Медичний персонал: особливості підбору в Україні

Пріоритетним завданням медичного закладу є надання якісної медичної послуги, що передусім залежить від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, ефективності їх використання, часу, який буде витрачено на лікування пацієнта.

Правильне планування кадрової потреби медичного закладу є основним фактором підвищення якості медичної послуги, скорочення витрат на персонал та скорочення часу простоїв медичного обладнання.

Після скасування наказу МОЗ від 23.02.2000 р. № 33 «Про штатні нормативи та типові штати закладів охорони здоров’я» саме на керівника КНП покладається відповідальність за планування потреби в персоналі та укомплектування штату працівниками.

Оптимізація укомплектованості медичного закладу підвищує ефективність діяльності підприємства. Неудокомплектованість призводить до зайвого навантаження працівників, емоціонального вигорання, стомленості, а відповідно, до зниження якості медичної послуги, втрати ділового іміджу КНП, збільшення кількості скарг та незадоволених лікуванням пацієнтів.

Аналіз забезпеченості медичного закладу персоналом здійснюється за такими напрямами.

1. Аналіз чисельності персоналу (кількісний аналіз)

Для такого аналізу слід порівняти планові показники з фактичними за період, що аналізується, та з аналогічними показниками за попередній період. Аналіз здійснюється за такими категоріями: лікарі, середній медичний персонал, молодший медичний персонал, інший персонал, немедичний персонал – адміністративно-управлінський (керівники, професіонали, спеціалісти): генеральний директор, директор, медичний директор, головний бухгалтер, економіст, юрист, інспектор з кадрів, інспектор з охорони праці тощо та господарський персонал (технічні службовці, робітники): оператор котельні, кастелянка, прибиральниця території, двірник, охоронник, водій тощо).

Складаючи бюджет витрат на персонал, перш за все слід правильно визначити потребу в кадрах за категоріями персоналу. Для цього слід установити період планування (рік або на більш тривалий період). На підставі аналізу руху кадрів, їх плинності, а також відповідно до стратегічного плану розвитку підприємства прогнозувати показники приймання та вибуття персоналу, показники укомплектованості кадрами. Планування потреби в персоналі дозволить оптимізувати витрати на нього.

Для планування потреби в адміністративно-управлінському персоналі можна використовувати такі нормативні документи:

Планування чисельності інспекторів з кадрів

Міжгалузеві нормативи чисельності працівників, зайнятих добором, розстановкою, підвищенням кваліфікації (перепідготовкою) та обліком кадрів, затверджені наказом Мінпраці та соцполітики від 18.12.03 р. № 341. Наприклад, за кількості працівників до 200 осіб та структурних підрозділів – до 20 нормативна чисельність інспекторів з кадрів становить 1,3, а за чисельності працівників від 400 до 500 осіб – 2,0.

Планування чисельності бухгалтерів

Міжгалузеві нормативи чисельності працівників бухгалтерського обліку, затверджені наказом Мінпраці та соцполітики від 26.09.03 р. № 269 (наприклад, за чисельності працівників від 150 до 200 осіб нормативна кількість бухгалтерів залежно від кількості структурних підрозділів становить від 3,3 до 5,3).

Також слід пам’ятати, що відповідно до абзацу першого ч. 4 ст. 8 Закону від 16.07.99 р. № 996-XIV «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» посада головного бухгалтера вводиться на підприємстві за умови створення бухгалтерської служби (бухгалтерії).

Згідно з Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників, затвердженим наказом Мінпраці та соцполітики від 29.12.04 р. № 336 (Випуск 1), головний бухгалтер належить до керівників та організовує роботу бухгалтерської служби.

Для підтвердження створення бухгалтерської служби складається наказ про організацію бухобліку на підприємстві, в якому передбачається, що ведення бухобліку на підприємстві покладається на бухгалтерську службу на чолі з головним бухгалтером.

Крім того, ч. 2 ст. 64 Господарського кодексу визначено обов’язок складання положення про структурний підрозділ. Положення про бухгалтерську службу встановлює порядок створення структурного підрозділу, його завдання, функції, права та обов’язки, організацію роботи та взаємовідносини з іншими структурними підрозділами підприємства.

Положення підписується керівником відділу, візується юристом (за наявності), затверджується та вводиться в дію керівником підприємства.

Тому в разі створення бухгалтерської служби, визначення її функцій, навіть у разі наявності вакантних посад може бути призначений головний бухгалтер, який очолить роботу цієї служби.

Планування чисельності працівників юридичної служби

Міжгалузеві нормативи чисельності працівників юридичної служби, затверджені наказом Мінпраці та соцполітики від 11.05.04 р. № 108.

Планування чисельності економістів з фінансової роботи

Міжгалузеві нормативи чисельності працівників на роботи, що виконуються економістами з фінансової роботи, затверджені наказом Мінпраці та соцполітики від 07.12.06 р. № 459. Наприклад, за середньооблікової чисельності працюючих від 150 до 200 осіб (залежно від кількості структурних підрозділів) нормативна кількість економістів становить від 0,9 до 1,5.

Планування чисельності інспекторів з військового обліку

Порядок організації та ведення військового обліку призовників і військовозобов’язаних, затверджений постановою КМУ від 07.12.16 р. № 921, згідно з яким за кількості призовників і військовозобов’язаних: від 501 до 2 000 осіб – один інспектор з військового обліку; до 500 осіб – здійснення військового обліку може бути додатково покладено на іншого працівника (бухгалтера, кадровика), або ж може бути окремо введено посаду інспектора з обліку та бронювання військовозобов’язаних.

Планування чисельності інспекторів з охорони праці

Закон від 14.10.92 р. № 2694-XII «Про охорону праці». У ст 15 цього Закону передбачено: якщо на підприємстві працює більш як 50 осіб, то необхідно створити відділ з охорони праці, якщо працівників менше 50, то обов’язки з організації охорони праці можна покласти на відповідальну особу, яка може входити до відділу кадрів;

Планування чисельності осіб з питань цивільного захисту

Кодекс цивільного захисту, яким передбачено, що в закладах охорони здоров’я із загальною чисельністю працюючих та осіб, які перебувають на лікуванні, від 200 до 3 000 осіб призначаються посадові особи з питань цивільного захисту (п. 2 ч. 2 ст. 20).

2. Аналіз укомплектованості персоналу

Наведемо приклад розрахунку укомплектованості, здійсненого на підставі статистичних даних за 2018 рік форми № 20 «Звіт лікувально-профілактичного закладу», розміщеної на сайті Центру медичної статистики МОЗ.

Розрахунок укомплектованості медичного і немедичного персоналу

Висновок: Штати медичного закладу недоукомплектовано на 8,2 %, що призводить до збільшення навантаження на лікарів. Недостатній рівень укомплектованості штатних посад не дозволяє закладу ефективно працювати, тому що впливає на зниження обсягу медичних послуг, запланованих підприємством, а також на якість медичної послуги. Найбільша недоукомплектованість спостерігається щодо лікарів-терапевтів (14,5%), лікарів-ендокринологів (11,0 %), лікарів-гастроентерологів (10,1 %).

Недоукомплектовано також середній медичний персонал (7,4 %), молодший медичний персонал (5,3 %), інший персонал (8,6 %).

Щодо немедичного персоналу, то господарсько-обслуговуючий персонал укомплектовано на 100 %, а адміністративно-управлінський – на 95,5 %.

Основною причиною низької укомплектованості штатів є низький рівень зарплати медичних працівників, неефективна система мотивації персоналу, неефективна система добору кадрів.

3. Аналіз сумісництва персоналу

Висновок: Спостерігається недоукомплектованість: лікарів – на 22 % [(123 250 – 157 962,75) : 157 962,75 х 100 %]; середнього медперсоналу – на 13,7 % [(250 218 – 290 039) : 290 039 х 100 %]; молодшого медперсоналу – на 10,1 % [(137 357 – 152 843,50) : 152 843,50 х 100 %]. Тому штати доукомплектовуються за допомогою сумісництва.

Реальний рівень сумісництва перевищує номінальний: лікарів – на 13,3 % (1,28 : 1,13 х 100 – 100), середнього медперсоналу – на 8,4 % (1,16 : 1,07 х 100 – 100), молодшого медперсоналу – на 5,7 % (1,11 : 1,05 х 100 – 100); загалом – на 9,3 % (1,18 : 1,08 х 100 – 100). Отже, посади, що не охоплюються сумісництвом, виконуються в порядку суміщення або розширення зон обслуговування.

Загальна тривалість роботи сумісника не має перевищувати нормальної тривалості робочого часу, передбаченого ст. 50 КЗпП. Загалом показники сумісництва становлять не більше 1,5, але медзаклади мають особливу специфіку роботи, пов’язану з наданням медпослуг, від яких залежить здоров’я та життя пацієнтів. Тому медперсонал не має бути перевантажений, адже його стомленість призводить до зниження якості медпослуги, помилок у роботі.

4. Аналіз персоналу за віковим складом (якісний аналіз)

У ході такого аналізу оцінюється кількість працівників медичного закладу за віковими категоріями: до 20 років; від 20 до 30 років; від 30 до 40 років; від 40 до 50 років; від 50 до 60 років; пенсіонерів, – та визначаються зміни у структурі персоналу за період, що аналізується.

5. Аналіз кваліфікаційного рівня персоналу (досвід роботи, категорія)

Оцінюється досвід роботи медичного персоналу за роками (до 5 років, від 5 до 10 років, від 10 до 15 років, від 15 до 20 років, від 20 до 25 років, від 25 до 30 років, понад 30 років) та за кваліфікаційними категоріями (друга, перша, вища). Аналіз дозволяє визначити кваліфікаційний рівень медичного персоналу, який впливає на якість медичної послуги та ефективність роботи медзакладу.

6. Аналіз рівня підготовки та атестації кадрів

Норми ст. 75 Закону від 19.11.92 р. № 2801-ХІІ «Основи законодавства України про охорону здоров’я» передбачають підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації медичних і фармацевтичних працівників. А в п. «в» ст. 77 цього Закону установлено, що медичні працівники мають право на підвищення кваліфікації, перепідготовку не рідше одного разу на п’ять років у відповідних закладах та установах.

Питання підвищення кваліфікації, перепідготовки, атестації регулюються низкою нормативних актів:

• Положення про післядипломне навчання лікарів (провізорів), затверджене наказом МОЗ від 22.07.93 р. № 166, – курси спеціалізації, цикли тематичного вдосконалення, курси інформації та стажування;
• Положення про порядок проведення атестації провізорів, затверджене наказом МОЗ від 12.12.06 р. № 818 – атестація на визначення рівня знань та практичних навиків з присвоєнням (підтвердженням) фаху «провізор-спеціаліст»; атестація на присвоєння кваліфікаційної категорії; атестація на підтвердження кваліфікаційної категорії;
• Положення про атестацію молодших спеціалістів з медичною освітою, затверджене наказом МОЗ від 23.11.07 р. № 742 – атестація на присвоєння кваліфікаційної категорії; атестація на підтвердження кваліфікаційної категорії;
• Деякі питання безперервного розвитку лікарів, затверджені наказом МОЗ від 22.02.19 р. № 446 – атестація на визначення знань і практичних навичок з присвоєнням (підтвердженням) звання «лікар-спеціаліст»; атестація на присвоєння кваліфікаційної категорії; атестація на підтвердження кваліфікаційної категорії;
• Положення про спеціалізацію (інтернатуру), затверджене наказом МОЗ від 19.09.96 р. № 291;
• Наказ МОЗ від 07.09.93 р. № 198 «Про підвищення кваліфікації молодших спеціалістів з медичною та фармацевтичною освітою;
• інші нормативні документи.

Отже, в ході аналізу підготовки, перепідготовки та атестації медичних працівників слід оцінити кількість працівників, які пройшли курси підвищення кваліфікації та атестацію, за видами навчання та зміни в динаміці. Такий аналіз дозволить отримати інформацію про кваліфікаційний рівень медичних працівників, кількість працівників, які розвивають свої уміння, ділові якості, поглиблюють свої знання та практичні навички за своєю спеціалізацією.

Також варто нагадати про навчання з питань охорони праці, передбачене ст. 18 Закону від 14.10.92 р. № 2694-ХІІ «Про охорону праці». Так, посадові особи, діяльність яких пов’язана з організацією безпечного ведення робіт, під час прийняття на роботу і періодично, один раз на три роки, проходять навчання, а також перевірку знань з питань охорони праці за участю профспілок. Не допускаються до роботи працівники, у тому числі посадові особи, які не пройшли навчання, інструктаж і перевірку знань з охорони праці.

Вплив ефективності системи добору кадрів на забезпеченість персоналом

Окремо зупинимося на системі добору кадрів та її впливі на забезпеченість персоналом.

Від забезпеченості медичного закладу професійними кадрами залежить зростання обсягів робіт, якість медичних послуг, ефективне використання медичного обладнання, зростання іміджу підприємства та підвищення результативності діяльності.

Здійснюючи аналіз такої забезпеченості, слід ураховувати, що від ефективної системи добору кадрів залежить, наскільки швидко діяльність працівника окупить витрати, понесені в ході добору кадрів, тому новий працівник повинен максимально відповідати вимогам, які висуваються професійними стандартами медичної допомоги.

Не зайвим буде нагадати основні рівноцінні принципи біомедичної етики , запропоновані Томом Бічампом та Джеймсом Чілдресом :

• автономія – право усвідомленого вибору пацієнтом ставлення до свого здоров’я, лікування;
• «не нашкодь» – неспричинення навмисної шкоди;
• «роби благо» – професійні дії, пов’язані з наданням медичної допомоги;
• справедливість – доступність лікування для всіх груп населення, доступність до ліків, якісна медична послуга тощо.

В розд. 3 Етичного кодексу лікаря України з цього приводу зазначено, що дії лікаря мають бути спрямовані на досягнення максимальної користі для життя та здоров’я пацієнта, його соціального захисту.

Лікар не повинен:

• без достатніх фахових причин втручатись у приватні справи пацієнта та членів його родини;
• наражати пацієнта на невиправданий ризик, а тим більше використовувати свої знання в негуманних цілях.

Лікар повинен:

• керуватися не лише принципом «не нашкодь», але й «принеси найбільшу користь»;
• приділяти пацієнту достатньо часу та уваги, необхідних для встановлення правильного діагнозу, виконання повного обсягу допомоги;
• шанувати право пацієнта на вибір лікаря та його участь у прийнятті рішень про проведення лікувально-профілактичних заходів.

Зважаючи на високі вимоги до професії лікаря з позиції професійних стандартів медичної допомоги та моральних принципів, на підприємстві має застосовуватися ефективна система добору кадрів, яка враховуватиме не лише кваліфікаційні аспекти, але й психологічний портрет майбутнього кандидата на посаду.

Оскільки ми торкнулися теми психології, зазначимо, що, здійснюючи добір кандидатів на лікарські посади, доцільно перевіряти психологічні якості майбутнього кандидата.

Для цього застосовуються різні методики, найпоширенішими серед яких є: Опитувальник Шмишека, П’ятифакторний особистісний опитувальник або Велика п’ятірка (Big five), розроблений американськими психологами Р.МакКрає та П. Коста.

Створенню системи добору кадрів має передувати комплексна робота з оцінки показників:

• руху персоналу, укомплектованості, рівня сумісництва, плинності персоналу, кваліфікації персоналу;
• наявності помилок у роботі прийнятого медичного персоналу, пов’язаних із непрофесіоналізмом. Помилки призводять до втрати іміджу медзакладу, до конфлікту між лікарем та пацієнтом, до скарг, а в гірших випадках – до смерті пацієнта та кримінальних справ;
• кількості працівників, які не пройшли випробування, встановлено їх невідповідність займаній посаді, на яку їх прийнято, або виконуваній роботі протягом строку випробування (п. 11 ст. 40 КЗпП);
• кількості працівників, які не відповідають займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації (п. 2 ст. 40 КЗпП);
• кількості працівників, які не відповідають займаній посаді за станом здоров’я, що перешкоджає продовженню цієї роботи (особливо це стосується лікарів, які працюють з небезпечними інфекційними хворобами, лікарів-рентгенологів, радіологів, лікарів УЗД);
• кількості порушень трудової дисципліни прийнятими працівниками. Порядок застосування стягнень за порушення трудової дисципліни визначено ст. 147 КЗпП. Види порушень трудової дисципліни: систематичне невиконання працівником без поважних причин обов’язків, покладених на нього трудовим договором (п. 3 ст. 40 КЗпП), прогули (п. 4 ст. 40 КЗпП), поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного сп’яніння (п. 7 ст. 40 КЗпП), вчинення за місцем роботи розкрадання (п. 8 ст. 40 КЗпП), одноразового грубого порушення трудових обов’язків керівником підприємства, його заступниками, головним бухгалтером (п. 1 ст. 41 КЗпП), вчинення працівником, який виконує виховні функції, аморального проступку, не сумісного з продовженням цієї роботи (п. 3 ст. 41 КЗпП); запізнення на роботу, самовільне залишення робочого місця (якраз тут доречно використовувати дані коефіцієнта абсентизму);
• збільшення випадків виробничого травматизму нового медичного персоналу внаслідок недотримання правил техніки безпеки поводження з медичним обладнанням, хімічними речовинами тощо.

Оцінка вищенаведених показників допоможе виявити прогалини в системі добору кадрів та окреслити основні шляхи її вдосконалення.

Ефективна система добору персоналу – це добір залежно від визначених потреб у кількості персоналу, кваліфікації, досвіду, віку, стану здоров’я; залежно від психологічного портрета кандидата для швидкої адаптації в колективі.

Для цього підприємством має:

• установити чіткі вимоги до кандидатів на посаду (стать, вік, досвід, сімейний стан, стан здоров’я, можливість відряджень, у тому числі довгострокових, можливість швидко адаптуватися в колективі);
• розробити анкету з питаннями, відповідь на які дасть керівнику загальну картину рівня ділових якостей (кваліфікація, досвід, здатність швидко навчатися, працездатність, навички взаємодії з пацієнтами, організаційні здібності тощо) та особистісних якостей (неконфліктність, старанність, уважність, дисциплінованість, порядність, пунктуальність тощо);
• визначити перелік питань, які ставитимуться кандидату на посаду на співбесіді;
• визначити способи пошуку кандидатів на посаду (оголошення, інтернет-рекрутмент, на сайті медичного закладу, навчальні заклади, HR-агентства, центр зайнятості, за рекомендаціями від працівників, знайомих або резервування кадрів) залежно від фінансових можливостей медичного закладу. HR-агентства можуть підібрати високопрофесійного спеціаліста, але такі послуги коштують недешево. Тому, якщо стратегічним планом підприємства передбачено розширення штату, витрати на добір персоналу мають бути відображені у фінансовому плані;
• визначити обов’язковість (необов’язковість) резюме або рекомендацій з попереднього місця роботи;
• розробити систему оцінювання роботи працівника на період випробування.

Якщо медична установа цінує свій імідж, планує розвиватися, впроваджувати нові види медичних послуг, інноваційні технології, розширювати коло пацієнтів, то не буде зайвим розробити мінібізнес-презентацію та розмістити її на своєму сайті.

Така презентація повинна мотивувати, зацікавити та допомогти потенційному кандидату віддати перевагу у працевлаштуванні саме такому медзакладу.

Основні моменти, які мають бути відображені в презентації:

• види медичних послуг;
• оснащеність сучасним високотехнологічним обладнанням;
• впровадження новітніх технологій та методів лікування;
• ключові події в діяльності закладу за останній рік;
• нові проекти, які впроваджені та які діють;
• проекти, які планується впровадити;
• «дорожня карта» КНП – стратегічний план розвитку закладу з 5-7 основних пунктів;
• система мотивації персоналу, соціальні гарантії, дозвілля працівників (світлини заходів, свят) та інші основні моменти, які найбільш повно та позитивно характеризують підприємство.

До речі, така бізнес-презентація буде корисною і для партнерів, спонсорів, благодійників, донорів.

Висновки. Аналіз персонала медичної організації

Аналіз раціонального використання трудових ресурсів медичного закладу дозволить:

• правильно визначати потребу в персоналі;
• знизити плинність персоналу;
• правильно скласти бюджет витрат на персонал;
• розробити ефективну систему добору кадрів;
• уникнути конфліктів серед працівників;
• знизити кількість скарг та незадоволення пацієнтів лікуванням та особисто лікарями;
• уникнути зайвих витрат на постійний добір персоналу внаслідок його плинності;
• уникнути витрат на адаптацію персоналу, який не відповідає займаній посаді;
• підвищити ефективність використання фонду оплати праці;
• підвищити ефективність діяльності підприємства.