• Швидкий пошук надійних рішень
    і практичної інформації

Uteka

Я шукаю...

Де шукати:

розширений пошук
Отримайте доступ до більше 2 мільйонів готових рішень, публікацій та оглядів
Оформити
передплату

Управлінська фінзвітність на базі бухгалтерських даних

Ольга Целуйко

30.01.2018 4931 1 4

Основою для будь-яких управлінських звітів служить стандартна фінансова звітність підприємства, складена за даними бухгалтерського обліку. Це чотири форми: Баланс (форма № 1), Звіт про фінансові результати (про сукупний дохід) (форма № 2), Звіт про рух грошових коштів (складений непрямим і прямим методами) (форма № 3), Звіт про власний капітал (форма № 4).

Управлінська звітність – для стратегічних цілей компанії

Управлінські звіти призначені, як правило, для внутрішнього користувача (але можуть бути цікаві й інвесторам).

На основі таких звітів керівники приймають управлінські рішення. От чому склад і форма управлінської фінзвітності безпосередньо залежать від вибраної стратегії компанії.

Як це відбувається? Ґрунтуючись на стандартних звітних формах, головний бухгалтер формує таку управлінську звітність, у якій детально розкриті значущі для підприємства статті, до якої додані аналітичні розшифровки, щоб можна було розрахувати встановлені в стратегічному плані розвитку підприємства фінансові показники. Разом з тим неістотні (незначущі зі стратегічного погляду) статті він може укрупнити. Приймаючи таке рішення, бухгалтер (фінансист) спирається на свою професійну думку.

Наприклад, одним з найважливіших показників ефективної роботи підприємства є приріст власного капіталу (далі – ВК). Наведемо приклад річного фінансового управлінського звіту для власників і керівників підприємства (далі – Звіт), побудованого на базі стандартних фінансових звітів підприємства за формами № 1 та № 2 (див. таблицю нижче).

Затвердженої форми такого Звіту не існує, підприємства розробляють її самостійно, під свої потреби. У чому особливість форми такого Звіту? У тому, що балансові статті повинні бути розташовані в ній так, щоб їх результат (підсумок) відображав значення власного капіталу. Значення отриманого фінансового результату – як складової ВК – «упроваджене» у Звіт зі стандартної форми 2. Це значення показує, за рахунок чого підприємство отримало прибуток або збиток. Таким чином, об'єднання двох форм звітності дає можливість бухгалтерові сформувати звіт з акцентом на ключовий показник.

Річний фінансовий звіт


рядка

Стаття

Формула розрахунку

Сума

період 1

період 2

1

2

3

4

5

1

Необоротні активи

 

 

 

2

Оборотні активи

 

 

 

3

Групи вибуття

 

 

 

4

Разом

Ряд. 1 + ряд. 2

 

 

5

Довгострокові зобов'язання

 

 

 

6

Поточні зобов'язання і забезпечення

 

 

 

7

Зобов'язання, пов'язані з групами вибуття

 

 

 

8

Разом

Ряд. 5 + ряд. 6 + ряд. 7

 

 

9

Дохід від реалізації

 

 

 

10

Витрати операційної діяльності

 

 

 

11

Фінансовий результат від операційної діяльності

Ряд. 9 – ряд. 10

 

 

12

Фінансові доходи

 

 

 

13

Фінансові витрати

 

 

 

14

Інші доходи

 

 

 

15

Інші витрати

 

 

 

16

Податок на прибуток

 

 

 

17

Фінансовий результат (нерозподілений прибуток (+)/непокритий збиток (–)

Ряд. 11 + ряд. 12 –
– ряд. 13 + ряд. 14 –
– ряд. 15 – ряд. 16

 

 

18

Власний капітал (в т. ч. ряд. 17)

Ряд. 4 – ряд. 8

 

 

Якщо скласти такий звіт за декілька періодів, буде добре видно динаміку розміру ВК.

На практиці власники підприємства встановлюють цільовий показник приросту ВК за рік.

Наприклад, за підсумками 2016 року розмір ВК становить 25 млн грн. На 2017 рік був установлений цільовий показник приросту: ВК2017 = 1,6 ВК2016 (тобто 40 млн грн.). За фактом розмір ВК за 2017 рік становить 30,5 млн грн. (тобто 1,22 х ВК2016). Цільовий показник (40 млн грн.) не був досягнутий.

Ось що треба зробити в такій ситуації:

  • з'ясувати причини, чому не досягнутий цільовий показник. Для цього треба проаналізувати показники наведеного вище річного звіту з розшифровками доходів і витрат, деталізацією структури активів, а також провести аналіз грошових потоків виходячи зі звіту про рух коштів;
  • запропонувати альтернативні варіанти вкладення капіталу (наприклад, придбання низькоризикових цін-них паперів з прибутковістю не нижче від процентної ставки, зіставну з цільовим показником зрос-тання ВК; депозити, інвестиції в інший бізнес).

Річний звіт складено. Як діяти далі?

Щоб прийняти правильні рішення, пов'язані з реалізацією стратегії компанії на наступний звітний рік, слід провести SWOT-аналіз, який допоможе виявити:

  • сильні та слабкі сторони в госпдіяльності компанії (внутрішні чинники);
  • перспективи і загрози (зовнішні чинники).

До внутрішніх чинників належать:

  • вибрана стратегія розвитку;
  • якість оперативного планування;
  • ступінь ефективності управління (оптимізації бізнес-процесів з метою скорочення витрат);
  • наявність інформативної управлінської звітності.

До зовнішніх чинників належать ризики і можливості ведення бізнесу – як загальні, так і властиві спе-цифіці того ринку, на якому працює компанія. Розглянемо їх докладніше.

Зовнішні ризики та їх наслідки для бізнесу

Візьмемо умови, які зараз впливають на роботу підприємства.

1 из 1

Зовнішні можливості для бізнесу

Криза – це завжди можливість:

  • вибрати нову стратегію розвитку. Підняти хвилю ідей і новаторських пропозицій;
  • знайти вільну нішу на ринку, раніше зайняту конкурентом, який не справився з проблемами (важливий принцип: якщо ваш ринок росте, зростайте разом з ним; якщо ринок падає – постарайтеся утримати свою частку);
  • отримати додаткові доходи, задіявши активи, які раніше не використовувалися або використовувалися неефективно;
  • підвищити фінансову дисципліну і грамотність: це одна з умов виживання бізнесу;
  • оптимізувати роботу компанії на основі антикризової програми (персонал, витрати, бізнес-процеси, фінанси). Але пам'ятайте: оптимізація – не означає руйнування. Обрізайте все зайве, але не заріжте свій бізнес.

Практичні рішення для бізнесу

Пропонуємо декілька практичних рішень, які допоможуть вам ефективно спланувати роботу наступного року і відвернути або нівелювати основні ризики для вашого бізнесу.

Давайте назвемо основні проблеми.

1. Недостатність оборотного капіталу

У чому проблема? Кредити недоступні або надмірно дорогі.

Де шукати рішення? Використовуємо внутрішні ресурси – торговельний капітал компанії.

Як діяти? У нас три складові торговельного капіталу, спрямовуємо всі зусилля туди:

  • дебіторська заборгованість. Передоплаті – так, тривалим відстроченням платежу – ні. Передбачайте плату за відстрочення платежу, тобто вимушуйте своїх клієнтів платити за надане відстрочення – безпосередньо або побічно (через цінову політику);
  • товарні запаси. Позбувайтеся товарних надлишків, переглядайте асортимент, оптимізуйте логістику, працюйте під замовлення, розвивайте інтернет-торгівлю. Знижуйте норматив оборотності товарів у днях;
  • кредиторська заборгованість. Це один з найпопулярніших способів короткострокового фінансування. Добивайтеся отримання відстрочення від постачальника за своєчасну оплату, фіксуйте в договорі «докризові» умови роботи, переконуйте його надати вам товарний кредит.

2. Неплатоспроможність контрагентів

У чому проблема? Неплатоспроможність ключових покупців може призвести до неплатоспроможності вашого підприємства.

Де шукати рішення? Працюйте із заборгованостями щодня, своєчасно виявляйте і запобігайте зовнішнім і внутрішнім ризикам.

Як діяти? Працюйте відразу в декількох напрямах:

  • підвищуйте оборотність дебіторської заборгованості, зменшуйте період відстрочення платежів, переходьте на передоплату, фіксуйте ціну в договорах тільки на короткі строки, вимагайте додаткові гарантії, залучайте поручителів;
  • створюйте резерв сумнівних боргів, оскільки це не просто бухгалтерська формальність: це зробить ваш бюджет доходів і витрат (далі – БДВ) реалістичним;
  • скорочуйте передоплати новим, невідомим (а отже, сумнівним) постачальникам. Оплату перераховуйте тільки за фактом постачання товарів (робіт, послуг);
  • реструктуризуйте кредиторську заборгованість. Домовляйтеся з контрагентами.

Важливий момент! Вживаючи запобіжних заходів, не забувайте, що й контрагенти теж хочуть утриматися на плаву: дотримуйте баланс інтересів.

3. Недостатність оборотних коштів, касові розриви

У чому проблема? Дебіторська заборгованість накопичується, загрожує перетворитися на безнадійну заборгованість.

Де шукати рішення? Управляйте оборотними коштами ефективно, щоб забезпечити позитивний потік коштів.

Як діяти? Тут теж потрібні конкретні кроки:

  • зафіксуйте цільовий показник дебіторської заборгованості на основі прогнозного балансу (в умовах кризи показник можна переглядати раз на квартал);
  • установіть кожному клієнтові компанії свій ліміт дебіторської заборгованості (з огляду на індивідуальні умови роботи з ним). Ранжируйте клієнтів за прибутковістю;
  • сформуйте ранжируваний список кредиторів (за убуванням ризиків (наслідків) неплатежу або несвоєчасного платежу);
  • розробіть скорингову систему оцінки клієнтів (як це роблять банки);
  • реструктуризуйте кредитний портфель. Для цього проведіть переговори з банками – з метою замінити короткострокові кредити середньоі довгостроковими;
  • запровадьте у практику оперативне (щомісячне) планування бюджету руху коштів (БРК) на основі бюджету доходів і витрат і механізм коригування (балансування) БРК;
  • складіть платіжний календар: на місяць, тиждень, день. Деталізуйте платежі за формами оплати (готівкові, безготівкові) і валютами. Розробіть управлінський документ для контролю мети і строків кожної конкретної оплати;
  • використовуйте бухгалтерські дані як основу для управлінської звітності;
  • по можливості автоматизуйте розрахунки за допомогою бухгалтерської програми.

І головне – пам'ятайте: управлінські звіти ви складаєте для внутрішніх користувачів. Зробіть звіти зручними і зрозумілими.

4. Валютні ризики

У чому проблема? Собівартість тисне на прибуток.

Де шукати рішення? Уникайте використання інвалюти і компенсуйте втрати на курсових різницях.

Як діяти? Дійте рішуче:

  • якщо у вас немає виручки в інвалюті, але є імпорт: постарайтеся встановити гривню валютою платежу в умовах ЗЕД-контрактів (це дозволено ст. 7 Декрету КМУ від 19.02.93 р. № 15-93);
  • у якій валюті у вас є виручка або інші доходи – такою валютою і розраховуйтеся за імпорт;
  • у договорах з резидентами прив'яжіть суму розрахунків або ціну до валютного курсу на дату, зазначену в ЗЕД-контракті на розсуд сторін. Так ви компенсуєте втрати на курсі;
  • договори з клієнтами (покупцями) укладайте в тій валюті, у якій номіновані ваші витрати;
  • перегляньте витрати, які чутливі до коливань валютного курсу;
  • періодично переглядайте ціни товарів, призначених для реалізації за принципом: ціна продажу товару з будь-яких партій базується на ціні останнього постачання;
  • знижуйте залежність від імпорту, налаштуйтеся на імпортозаміщення. Так ви не тільки мінімізуєте валютні ризики, але й знизите витрати. Подумайте, що ви можете експортувати? Знайдіть ніші для бізнесу, який згортається через дорожнечу імпорту (сировини, товарів, комплектуючих), і як наслідок – з ринку йдуть найбільш слабкі компанії.

5. Низька рентабельність

У чому проблема? Низька рентабельність бізнесу є однією з причин недостатності оборотних коштів.

Де шукати рішення? Ключ до вирішення проблеми – пошук додаткових джерел доходу і мінімізація витрат.

Як діяти? Ось конкретні заходи, які допоможуть вам вирішити цю проблему:

  • якщо компанія постійно має збитки, то пріоритетним має стати управлінський звіт – бюджет доходів і витрат (БДВ). Складіть три прогнозних БДВ: базовий, оптимістичний і песимістичний;
  • використовуйте можливості податкового законодавства: робота без розрахунку податкових різниць, робота на єдиному податку, використання посередницьких договорів. Оптимізуйте витрати, перебуваючи у правовому полі;
  • мінімізуйте витрати при збереженні їх структури. Результативним є метод, заснований на встановленні цільових показників зменшення витрат (наприклад, за фондом оплати праці – на 10 %, за транспортними витратами – на 5 % тощо);
  • підходьте зважено до скорочення персоналу. Пам'ятайте про ризики: ваш персонал піде до конкурентів, відтік цінних кадрів може ослабити компанію, а потім у разі зростання попиту ви можете просто не справитися зі збільшенням продажів, оскільки працювати на вас буде нікому;
  • у галузі маркетингу спрямуйте зусилля на адресне розповсюдження реклами, зменшіть іміджеву рекламу загального характеру та обсяг подарунків клієнтам. Працюйте точно на цільову аудиторію;
  • скоротіть витрати на господарські та соціальні потреби не менше ніж на 30 % (здешевте вартість прибирання приміщень, скоротіть витрати на корпоративні заходи, канцтовари тощо);
  • призначте відповідальних за рівень витрат за центрами фінансової відповідальності (далі – ЦФВ). У кожному підрозділі та/або ЦФВ складіть постатейний перелік витрат, заплануйте скорочення за статтями. Щомісячно робіть план-фактний аналіз і ведіть жорсткий контроль за дотриманням цільових показників;
  • проведіть аудит інвестпроектів на предмет заморожування, продажу, закриття;
  • закрийте інвестпроекти, які не приносять доходу;
  • приймаючи рішення про інвестиції, зважте на те, що під час кризи ліквідність підприємства є пріоритетом;
  • не починайте інвестпроекти з тривалим строком окупності;
  • проаналізуйте ресурси компанії на предмет отримання додаткового доходу;
  • складіть грамотний наказ про облікову політику: проаналізуйте варіанти облікових методів, принципів і процедур для обґрунтованого розподілу витрат між звітними періодами. Зверніть особливу увагу на розділи про амортизацію, створення резервів. Ці параметри облікової політики безпосередньо впливають на оподаткування, а отже, і на рентабельність бізнесу.

Коментарі до матеріалу

Відсортовано: по часу за популярністю

Всього коментарів 1

Оформити передплату на розділ «Комерція»

Надійні рішення з бухобліку, податків та права

2592 грн. / рік

Купити

Кращі матеріали