Управленческая финотчетность на базе бухгалтерских данных

Финотчетность, плата за землю, налог на недвижимость, транспортный налог, НДС, форма 20-ОПП

Основой для любых управленческих отчетов служит стандартная финансовая отчетность предприятия, составленная по данным бухгалтерского учета. Это четыре формы: Баланс (форма № 1), Отчет о финансовых результатах (о совокупном доходе) (форма № 2), Отчет о движении денежных средств (составленный косвенным и прямым методами) (форма № 3), Отчет о собственном капитале (форма № 4).

Управленческая отчетность – для стратегических целей компании

Управленческие отчеты предназначены, как правило, для внутреннего пользователя (но могут быть интересны и инвесторам).

На основе таких отчетов руководители принимают управленческие решения. Вот почему состав и форма управленческой финотчетности напрямую зависит от избранной стратегии компании.

Как это происходит? Основываясь на стандартных отчетных формах, главный бухгалтер формирует такую управленческую отчетность, в которой подробно раскрыты значимые для предприятия статьи, к которой приложены аналитические расшифровки, чтобы можно было рассчитать установленные в стратегическом плане развития предприятия финансовые показатели. Вместе с тем несущественные (незначимые со стратегической точки зрения) статьи он может укрупнить. Принимая такое решение, бухгалтер (финансист) опирается на свое профессиональное суждение.

Например, одним из важнейших показателей эффективной работы предприятия является прирост собственного капитала (далее – СК). Приведем пример годового финансового управленческого отчета для собственников и руководителей предприятия (далее – Отчет), построенного на базе стандартных финансовых отчетов предприятия по формам № 1 и № 2 (см. таблицу ниже).

Утвержденной формы такого Отчета не существует, предприятия разрабатывают ее самостоятельно, под свои нужды. В чем особенность формы такого Отчета? В том, что балансовые статьи должны быть расположены в ней таким образом, чтобы их результат (итог) отражал значение собственного капитала. Значение полученного финансового результата – как составляющей СК – «внедрено» в Отчет из стандартной формы 2. Это значение показывает, за счет чего предприятие получило прибыль или убыток. Таким образом, объединение двух форм отчетности дает возможность бухгалтеру сформировать отчет с акцентом на ключевой показатель.

Годовой финансовый отчет

Если составить такой отчет за несколько периодов, будет хорошо видна динамика размера СК.

На практике собственники предприятия устанавливают целевой показатель прироста СК за год.

Например, про итогам 2016 года размер СК составил 25 млн грн. На 2017 год был установлен целевой показатель прироста: СК₂₀₁₇ = 1,6 СК₂₀₁₆ (т. е. 40 млн грн.). По факту размер СК за 2017 год составил 30,5 млн грн. (т. е. 1,22 х СК₂₀₁₆). Целевой показатель (40 млн грн.) не был достигнут.

Вот что надо сделать в такой ситуации:

• выяснить причины, почему не достигнут целевой показатель. Для этого надо проанализировать показатели приведенного выше годового отчета с расшифровками доходов и расходов, детализацией структуры активов, а также провести анализ денежных потоков исходя из отчета о движении денежных средств;
• предложить альтернативные варианты вложения капитала (например, приобретение низкорисковых ценных бумаг с доходностью не ниже процентной ставки, сопоставимой с целевым показателем роста СК; депозиты, инвестиции в другой бизнес).

Годовой отчет составлен. Как действовать дальше?

Чтобы принять правильные решения, связанные с реализацией стратегии компании на следующий отчетный год, следует провести SWOT-анализ, который поможет выявить:

• сильные и слабые стороны в хоздеятельности компании (внутренние факторы);
• перспективы и угрозы (внешние факторы).

К внутренним факторам относятся:

• выбранная стратегия развития;
• качество оперативного планирования;
• степень эффективности управления (оптимизации бизнес-процессов в целях сокращения издержек);
• наличие информативной управленческой отчетности.

К внешним факторам относятся риски и возможности ведения бизнеса – как общие, так и присущие специфике того рынка, на котором работает компания. Рассмотрим их подробнее.

Внешние риски и их последствия для бизнеса

Возьмем условия, которые сейчас влияют на работу предприятия.

Внешние возможности для бизнеса

Кризис – это всегда возможность:

• выбрать новую стратегию развития. Поднять волну идей и новаторских предложений;
• найти свободную нишу на рынке, ранее занятую конкурентом, который не справился с проблемами (важный принцип: если ваш рынок растет, растите с ним вместе; если рынок падает – постарайтесь удержать свою долю);
• получить дополнительные доходы, задействовав активы, которые ранее не использовались или использовались неэффективно;
• повысить финансовую дисциплину и грамотность: это одно из условий выживания биз­неса;
• оптимизировать работу компании на основе антикризисной программы (персонал, расходы, бизнес-процессы, финансы). Но помните: оптимизация – не значит разрушение. Обрежьте все лишнее, но не зарежьте свой бизнес.

Практические решения для бизнеса

Предлагаем несколько практических решений, которые помогут вам эффективно спланировать работу на следующий год и предотвратить или нивелировать основные риски для вашего бизнеса.

Давайте назовем основные проблемы.

1. Недостаточность оборотного капитала

В чем проблема? Кредиты недоступны или чрезмерно дороги.

Где искать решение? Используем внутренние ресурсы – торговый капитал компании.

Как действовать? У нас три составляющие торгового капитала, направляем все усилия туда:

• дебиторская задолженность. Предоплате – да, длительным отсрочкам платежа – нет. Предусмотрите плату за отсрочку платежа, то есть вынуждайте своих клиентов платить за предоставленную отсрочку – напрямую или косвенно (через ценовую политику);
• товарные запасы. Избавляйтесь от товарных излишков, пересматривайте ассортимент, оптимизируйте логистику, работайте под заказ, развивайте интернет-торговлю. Снижайте норматив оборачиваемости товаров в днях;
• кредиторская задолженность. Это один из самых популярных способов краткосрочного финансирования. Добивайтесь получения отсрочки от поставщика за своевременную оплату, фиксируйте в договоре «докризисные» условия работы, убеждайте его предоставить вам товарный кредит.

2. Неплатежеспособность контрагентов

В чем проблема? Неплатежеспособность ключевых покупателей может привести к неплатежеспособности вашего предприятия.

Где искать решение? Работайте с задолженностями ежедневно, своевременно выявляйте и предотвращайте внешние и внутренние риски.

Как действовать? Работайте сразу в нескольких направлениях:

• повышайте оборачиваемость дебиторской задолженности, уменьшайте период отсрочки платежей, переходите на предоплату, фиксируйте цену в договорах только на короткие сроки, требуйте дополнительные гарантии, привлекайте поручителей;
• создавайте резерв сомнительных долгов, так как это не просто бухгалтерская формальность: это сделает ваш бюджет доходов и расходов (далее – БДР) реалистичным;
• сокращайте предоплаты новым, неизвестным (а значит, сомнительным) поставщикам. Оплату перечисляйте только по факту поставки товаров (работ, услуг);
• реструктуризируйте кредиторскую задолженность. Договаривайтесь с контрагентами.

Важный момент! Принимая меры предосторожности, не забывайте, что и контрагенты тоже хотят удержаться на плаву: соблюдайте баланс интересов.

3. Нехватка оборотных средств, кассовые разрывы

В чем проблема? Дебиторская задолженность накапливается, грозит превратиться в безнадежную задолженность.

Где искать решение? Управляйте оборотными средствами эффективно, чтобы обеспечить положительный поток денежных средств.

Как действовать? Здесь тоже нужны конкретные шаги:

• зафиксируйте целевой показатель дебиторской задолженности на основе прогнозного баланса (в условиях кризиса показатель можно пересматривать раз в квартал);
• установите каждому клиенту компании свой лимит дебиторской задолженности (с учетом индивидуальных условий работы с ним). Ранжируйте клиентов по доходности;
• сформируйте ранжированный список кредиторов (по убыванию рисков (последствий) неплатежа или несвоевременного платежа);
• разработайте скоринговую систему оценки клиентов (как это делают банки);
• реструктуризируйте кредитный портфель. Для этого проведите переговоры с банками – с целью заменить краткосрочные кредиты средне и долгосрочными;
• введите в практику оперативное (ежемесячное) планирование бюджета движения денежных средств (БДДС) на основе бюджета доходов и расходов и механизм корректировки (балансировки) БДДС;
• составьте платежный календарь: на месяц, неделю, день. Детализируйте платежи по формам оплаты (нал, безнал) и валютам. Разработайте управленческий документ для контроля цели и сроков каждой конкретной оплаты;
• используйте бухгалтерские данные в качестве основы для управленческой отчетности;
• по возможности автоматизируйте расчеты с помощью бухгалтерской программы.

И главное – помните: управленческие отчеты вы составляете для внутренних пользователей. Сделайте отчеты удобными и понятными.

4. Валютные риски

В чем проблема? Себестоимость давит на прибыль.

Где искать решение? Уходите от использования инвалюты и компенсируйте потери на курсовых разницах.

Как действовать? Действуйте решительно:

• если у вас нет выручки в инвалюте, но есть импорт: постарайтесь установить гривню валютой платежа в условиях ВЭД-контрактов (это разрешено ст. 7 Декрета КМУ от 19.02.93 г. № 15-93);
• в какой валюте у вас есть выручка или прочие доходы – такой валютой и рассчитывайтесь за импорт;
• в договорах с резидентами привяжите сумму расчетов или цену к валютному курсу на дату, указанную в ВЭД-контракте по усмотрению сторон. Так вы компенсируете потери на курсе;
• договоры с клиентами (покупателями) заключайте в той валюте, в которой номинированы ваши расходы;
• пересмотрите затраты, которые чувствительны к колебаниям валютного курса;
• периодически пересматривайте цены товаров, предназначенных для реализации по принципу: цена продажи товара из любых партий базируется на цене последней поставки;
• снижайте зависимость от импорта, настройтесь на импортозамещение. Так вы не только минимизируете валютные риски, но и снизите расходы. Подумайте, что вы можете экспортировать? Найдите ниши для бизнеса, который сворачивается из-за дороговизны импорта (сырья, товаров, комплектующих), и как следствие – с рынка уходят наиболее слабые компании.

5. Низкая рентабельность

В чем проблема? Низкая рентабельность бизнеса является одной из причин нехватки оборотных средств.

Где искать решение? Ключ к решению проблемы – поиск дополнительных источников дохода и минимизация затрат.

Как действовать? Вот конкретные меры, которые помогут вам решить эту проблему:

• если компания постоянно терпит убытки, то приоритетным должен стать управленческий отчет – бюджет доходов и расходов (БДР). Составьте три прогнозных БДР: базовый, оптимистический и пессимистический;
• используйте возможности налогового законодательства: работа без расчета налоговых разниц, работа на едином налоге, использование посреднических договоров. Оптимизируйте затраты, находясь в правовом поле;
• минимизируйте затраты при сохранении их структуры. Результативным является метод, основанный на установлении целевых показателей уменьшения затрат (например, по фонду оплаты труда – на 10 %, по транспортным расходам – на 5 % и т. п.);
• подходите взвешенно к сокращению персонала. Помните о рисках: ваш персонал уйдет к конкурентам, уход ценных кадров может ослабить компанию, а потом в случае роста спроса вы можете просто не справиться с увеличением продаж, так как работать на вас будет некому;
• в области маркетинга направьте усилия на адресное распространение рекламы, уменьшите имиджевую рекламу общего характера и объем подарков клиентам. Работайте точно на целевую аудиторию;
• сократите расходы на хозяйственные и социальные нужды не менее чем на 30 % (удешевите стоимость уборки помещений, сократите расходы на корпоративные мероприятия, канцтовары и пр.);
• назначьте ответственных за уровень затрат по центрам финансовой ответственности (далее – ЦФО). В каждом подразделении и/или ЦФО составьте постатейный перечень расходов, запланируйте сокращение по статьям. Ежемесячно делайте план-фактный анализ и ведите жесткий контроль за соблюдением целевых показателей;
• проведите аудит инвестпроектов на предмет заморозки, продажи, закрытия;
• закройте инвестпроекты, которые не приносят дохода;
• принимая решение об инвестициях, учтите, что во время кризиса ликвидность предприятия является приоритетом;
• не начинайте инвестпроекты с длительным сроком окупаемости;
• проанализируйте ресурсы компании на предмет получения дополнительного дохода;
• составьте грамотный приказ об учетной политике: проанализируйте варианты учетных методов, принципов и процедур для обоснованного распределения затрат между отчетными периодами. Обратите особое внимание на разделы об амортизации, создании резервов. Эти параметры учетной политики напрямую влияют на налогообложение, а значит, и на рентабельность бизнеса.