Світлана Позова: «Наука перемагати» – моя настільна книга»

За неповні чверть століття своєї активної діяльності Видавничо-консалтингова компанія «Баланс-Клуб» пережила чимало криз, які обрушувалися на нашу країну, але продовжує розвиватися, незважаючи на потрясіння. У чому секрет успіху? На це та інші запитання відповідає співзасновник компанії «Баланс-Клуб» Світлана Позова.

Світлана Володимирівна Позова (Братушева) – заступник генерального директора та співзасновник Видавничо-консалтингової компанії «Баланс-Клуб», віце-президент Всеукраїнського бухгалтерського клубу. Народилася в 1963 році в Мелітополі (Запорізька область). У 1980-му вступила до Дніпропетровського державного університету (на економічний факультет), де познайомилася зі своїм майбутнім чоловіком – Аполлоном Позовим. У 2000 році закінчила магістратуру по фінансовому менеджменту в Київському національному економічному університеті. Магістр ділового адміністрування. Має диплом Інституту бізнес-адміністрування та менеджменту (IBAM, Великобританія).
Свій трудовий шлях розпочала ще в 1987 році, працюючи економістом у БТІ. У 1991 році – головний бухгалтер в асоціації бухгалтерів Дніпропетровської області. У 1992-му – головний бухгалтер малого колективного впроваджувального підприємства «Баланс». А з 1994 року – один із партнерів компанії «Баланс». Любляча дружина, мати та бабуся.

– Світлано Володимирівно, поділіться досвідом: як Вам удалося не тільки зберегти, але й розвити свій бізнес в умовах нестабільності в країні?

– Згадуючи прожиті роки, хочу зазначити: вони були дуже цікаві, щедро насичені подіями. За якісь два десятиліття із хвостиком наша країна подолала шлях, який для будь-якої країни Європи або Америки був пов'язаний із цілою епохою. Тому коли ми говоримо, що знаходимося на ринку близько чверті століття, то в наших закордонних колег це викликає захоплення й подив: як можна було вижити в настільки непростих умовах? У зв'язку із цим хотілося б зазначити декілька кризових періодів, які нам довелося пережити. Перший настав після розпаду Радянського Союзу. Для України це був новий стан, викликаний проголошенням незалежності. Криза послужила своєрідним стимулом для вирішення виниклих проблем і розвитку бізнесу.

– Коли стартував Ваш бізнес?

– У 1991 році, коли ми створили мале колективне впроваджувальне підприємство «Баланс». На той момент з'явилися умови для діяльності кооперативів і комерційних компаній. Потрібно було вести бухоблік. Ряди бухгалтерів почали поповнюватися за рахунок безробітних, у першу чергу за рахунок перекваліфікованого інженерно-технічного персоналу.

Проаналізувавши ці тенденції, ми створили досить просте програмне забезпечення для персонального комп'ютера. Щоб отримати всю звітність, достатньо було ввести відповідні дані й заповнити дебет-кредит-проведення. Це було наше нововведення, оскільки для автоматизації бухобліку на просторах СНД ще не використовували «1С». По суті, ми були піонерами в цій справі.

– Багато бухгалтерів досі пам'ятають програму «Соло для бухгалтера з комп'ютером»…

– Коли ми її створювали, у країні був вал законодавчих змін. Тому нас часто запитували: якщо взяти цю програму на озброєння, то як увести в неї необхідні дані? Із цих та інших питань ми стали давати консультації. У підсумку в Дніпропетровську з'явився перший клуб бухгалтерів, яких ми почали навчати. До чого я це говорю? Із будь-якої кризи потрібно шукати вихід, ідеї, які допоможуть вирішувати насущні проблеми й принесуть користь суспільству. Наприклад, наша практична користь полягала в якісному навчанні бухгалтерів.

– Уявляю, як Вам працювалося в умовах відсутності Інтернету, необхідної нормативно-правової бази, документів…

– Зрозуміло, працювати доводилося в досить складній ситуації. Але ми розуміли, що не варто боятися нового, передового. Адже той, хто хоче, зробить більше за того, хто може. І хоча в нас не було досвіду видавничої роботи, ми зареєстрували своє друковане видання й незабаром отримали сприятливі відгуки від бухгалтерів. Спочатку в нас була тисяча передплатників, через рік – 30 тисяч. Ще через рік тираж «Балансу» досяг 90 тисяч примірників, незважаючи на відсутність реклами (ми тільки помістили інформацію про нього в каталог передплатних видань і проводили багато семінарів). Для спеціалізованих ЗМІ це був своєрідний рекорд. На той момент у країні вибухнула друга криза, викликана реформою податкового законодавства.

Деякі види податків за рік змінили тричі. Тому ми випустили практичне керівництво зі схемами бухгалтерських проведень, і воно стало бестселером (у всіх класах бухобліку). Із регіональної (дніпропетровської) компанії ми виросли у всеукраїнську. Наші філії почали з'являтися в інших областях України.

«Із будь-якої кризи потрібно шукати вихід, ідеї, які допоможуть вирішувати насущні проблеми й принесуть користь суспільству».

– Як Ви відреагували на появу Закону про бухоблік (від 16.07.99 р. № 996-XIV)?

– Цей Закон теж з'явився під час кризи 1999 року, пов'язаної з переходом на національні стандарти бухобліку. Ми тоді випустили нове практичне керівництво «Курсом реформ» і підготували коментарі до стандартів. У 2008 році вибухнула нова затяжна криза, яка торкнулася не тільки фінансів, але й економіки. Нам довелося переглядати технологію управління компанією в умовах розширення штатів, формувати нові команди й переходити на інші методи спілкування із клієнтами, ураховуючи при цьому суперечливість нормативно-правової бази. Ми вирішили піднімати суспільну значущість бухгалтерів шляхом проведення форумів і конгресів, створюючи при цьому майданчик для спілкування між законодавцями та практиками. Таким чином, спільними зусиллями піднімали проблемні питання й виробляли необхідні рішення. Це, до речі, актуально для будь-якої компанії. Знаєте, чого бажає будь-який керівник? Щоб на роботу приходили не зі своїми проблемами…

– А із чим?

– Зі своїми пропозиціями та рішеннями. Адже керівник створює компанію зовсім не для того, щоб розбиратися із проблемами співробітників. Тому ми теж вирішили, що до нашого співтовариства увійдуть ті, хто пропонує пошуки рішень із тих чи інших питань. Нам важлива не тільки критика влади (розуміємо, у якому стані вона перебуває), скільки конструктивне співробітництво з нею.

– Але часи нині непрості. Наскільки реально, на Вашу думку, створити бізнес у кризу?

– Люди створюють успішний бізнес, незважаючи на сьогоднішні труднощі. Адже криза – це ще й можливість змінитися на краще, і прагнення бути корисним для інших. У нашому суспільстві безліч проблем, які потребують вирішення. Хто знаходить ідею для реалізації задуманого, той створює свою справу. Приклад успішного бізнесу – «Родина ресторанів Дмитра Борисова». Щоб потрапити в такий ресторан, потрібно в черзі постояти.

– Ну, якщо гроші є, можна й постояти…

– Ідеться не про це. Секрет успіху Борисова в тому, що він пропонує клієнтам не тільки смачно поїсти, але й відпочити в гарній обстановці, отримати відмінний сервіс, причому за прийнятні гроші. До речі, про гроші: багато хто бачить у них тільки засіб платежу, вираження вартості різних товарів і послуг. Але ж існує й інше визначення: гроші – це ідея, підкріплена впевненістю. Якщо співробітник компанії знає, як зробити свою продукцію якісніше, то за це він отримує грошову винагороду. Тому не треба боятися створювати бізнес у кризу. Краще повірити в себе та подумати про те, яку користь можна принести суспільству.

«Ми вирішили піднімати суспільну значущість бухгалтерів шляхом проведення форумів і конгресів, створюючи при цьому майданчик для спілкування між законодавцями та практиками».

– Як нівелювати зниження активності клієнтів і чим компенсувати падіння попиту?

– Бізнес повинен розуміти, яку цінність він представляє своїм клієнтам, у чому його унікальність. Цю інформацію потрібно вміти донести людям, тобто використовувати маркетинг і піар, знайти канали комунікації зі своєю цільовою аудиторією. Також можна повідомляти про свою діяльність місцевим держадміністраціям. Чим більше знають про компанію на ринку послуг і товарів, тим легше їй реалізувати свою продукцію. Намагайтеся бути відкритими для спілкування та знайомства. У противному разі невідомість породжує чутки.

– Які дії, на Ваш погляд, треба терміново розпочати, щоб економічна криза не додала ще більше неприємностей підприємцям і бізнесменам?

– Потрібно переглянути свою стратегію, скласти антикризовий план, оцінити ситуацію в країні та на ринку. Також необхідно проаналізувати дії своїх співробітників і визначитися із клієнтами. Наприклад, у світлі останніх подій у країні швидко розвивається бізнес, пов'язаний з українською національною символікою. Зокрема, на хвилі патріотизму спостерігається зростання продажу вишиванок.

«На роботу потрібно приходити зі своїми пропозиціями та рішеннями. Адже керівник створює компанію зовсім не для того, щоб розбиратися із проблемами співробітників».

– У перекладі із грецької слово «krisis» означає рішення, поворотний пункт. Що може стати поворотним пунктом для розвитку бізнесу цього року? Які події 2014 року суттєво вплинуть на бізнес у 2015-му?

– На бізнесі негативно позначається не тільки інфляція, але й масовий страх. Не варто захоплюватися теленовинами. У потоці негативної інформації дуже важко розібратися, де правда, а де неправда. Наше завдання – робити те, що підвищує настрій. А все те, що сіє паніку, з ока геть. Настав час зайнятися справою і перейти до реформ, про які сьогодні так багато говорять.

– Чи використовує «Баланс-Клуб» нові антикризові бізнес-моделі? Можете навести приклади, які послужили б підказкою для інших вітчизняних компаній?

– Зрозуміло, ми теж складаємо антикризові плани, переглядаємо свої цілі й намагаємося жити в реальності. Поза страуса нам не личить. Тільки правильна оцінка ситуації дозволяє знайти вихід зі стану, що створився. Не варто забувати біблійну істину: що посієш, те й пожнеш. Будеш спрямовувати увагу на досягнення своїх цілей, отримаєш стимул для розвитку компанії. А якщо посієш вітер сумнівів, пожнеш бурю паніки. Сьогоднішній лідер повинен діяти як командир – піднімати бойовий дух підлеглих. На мій погляд, бізнесу потрібно освоїти навички воєнного часу. Тому «Наука перемагати» – моя настільна книга. Вона актуальна не тільки в суворівські часи.

– Наскільки ефективною в нинішніх умовах є Ваше ноу-хау, пов'язане з партнерським підходом до системи оплати праці, коли кожний співробітник компанії зацікавлений у збільшенні доходу та оптимізації постійних витрат?

– Існує такий закон: рівень життя людини оцінюється за досягнутими результатами. Кожний повинен розуміти: який продукт він випускає на своєму робочому місці, таким буде і його дохід. Якщо компанія заробляє мало, то звідки її власнику брати гроші для нарахування зарплати? Тому я – прихильник партнерської системи оплати: праця кожного винагороджується за його особистим внеском у спільну справу. Ми цінуємо тих співробітників, які вносять вклад у розвиток компанії, працюють на результат. Можна сказати, що ми здаємо робоче місце співробітнику в оренду, щоб він приносив прибуток і користь не тільки собі, але й компанії. Ніхто не хоче, щоб у твоїй команді були люди, які хочуть працевлаштуватися тільки заради стабільності або ходити на роботу лише тому, що «треба».

«Гроші – це ідея, підкріплена впевненістю. Якщо співробітник компанії знає, як зробити свою продукцію якісніше, то за це він отримує грошову винагороду».

– Вам доводиться брати участь у багатьох конференціях і семінарах не тільки в Україні, але й за її межами. Які проблеми найбільше хвилюють представників вітчизняного та закордонного бізнес-товариства?

– Люди, з якими мені доводиться зустрічатися, створюють бізнес не просто заради прибутку, а для вирішення суспільно значущих проблем і процвітання людей. Їх хвилюють правила, за якими доводиться працювати. І тут у першу чергу діє принцип: закон – один для всіх. Якщо я труджуся в правовому полі, то й інші повинні чинити так само. Не повинно бути так: друзям – усе, ворогам – закони. Крім того, представники бізнесу, як вітчизняного, так і закордонного, хочуть працювати в тій країні, у якої є перспективи та цілі.

– Але ж за кордоном немає таких проблем, як у нас…

– Зате представники закордонного бізнесу, наприклад, Європи, не звикли до тих умов виживання, у яких ми змушені працювати. Водночас нам занадто далеко до їх рівня сервісу. Український власник може побудувати, припустимо, відмінну будівлю для ресторану, напхати його всім необхідним. Але при цьому часто забуває про людські відносини. Одне лише неякісне обслуговування може перекреслити всі зусилля, витрачені на створення бізнесу. Тобто головна цінність так і не буде донесена до клієнта. Час уже зрозуміти: людину цінують за щирість, а не за штучну «посмішку стюардеси»…

Бесіду вів Валентин Ковальський