Установлюємо цільові показники дебіторської заборгованості

Управлінський облік: бюджетування, управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, прогнозний баланс

У консультації розповімо, як визначити причини касових розривів, оцінити «якість» дебіторської заборгованості (далі – ДЗ) і встановити цільовий показник ліміту ДЗ за кожним клієнтом.

Причини виникнення касових розривів

Покажемо на схемі, чому виникає недостатність обігових коштів на підприємстві.

Аналіз причин і наслідків виявляє внутрішні проблеми підприємства:

• неможливість забезпечити плановий обсяг продажів;
• затрати більші, ніж можна собі дозволити;
• неефективне керування своїми обіговими коштами.

Як видно на схемі, про те, що грошей не вистачає, сигналізують два показники: прибуток і грошовий потік. Отримання прибутку є необхідною, але недостатньою умовою припливу грошей на підприємство. У період кризи для підприємства важливіше генерувати гроші, причому будь-яким шляхом і бажано швидко. Тому із двох названих показників більш важливим є операційний грошовий потік.

Як визначити цільовий показник ДЗ

Щоб уникнути касових розривів, потрібно систематично працювати із ДЗ, тобто управляти нею. Адже прострочена ДЗ із фінансової точки зору – це джерело (звичайно, безплатне) грошових ресурсів для клієнта, так само як для нас – кредиторська заборгованість. Якщо ми не погашаємо своєчасно кредиторську заборгованість, то фактично користуємося грошима кредитора, а дебітор робить те саме з нашими грошима.

Загальне правило роботи із заборгованостями говорить: треба стимулювати контрагентів закривати ДЗ швидше, ніж самім погашати кредиторську заборгованість перед контрагентами. Слід урахувати, що на практиці це не тільки питання договірних відносин із контрагентом, але й питання якості роботи співробітників відділів продажів і закупівель, до відома яких повинна бути доведена політика компанії щодо роботи із заборгованостями. Але така тактика спрацює, якщо менеджерам поставлено чіткі KPI (ключовий показник ефективності), прив’язані до затверджених цільових показників заборгованості за кожним клієнтом.

Ось два головних запитання, на які треба відповісти, щоб ефективно управляти ДЗ:

• Як не допустити зростання ДЗ понад установлений цільовий показник?
• Як ефективно збирати ДЗ?

Розкажіть вашим співробітникам, що дебіторка – це такий же вид оборотного активу, як і інші, наприклад запаси. Якщо підприємство встановлює оптимальний розмір запасів з урахуванням своєї потреби, пов’язаної з операційним циклом підприємства та іншими показниками, то чому не може бути аналогічного цільового показника і для ДЗ?

Щоб краще розібратися в цьому питанні, розглянемо умовний приклад.

Приклад

На початок звітного року підприємство мало достатній грошовий потік при існуючому фактичному рівні ДЗ. Однак прогноз тенденцій ринку, на якому працює підприємство, на поточний рік показав, що очікується падіння попиту на продукцію. Це, у свою чергу, може призвести до зниження виручки на 30 %. Як наслідок – зменшиться обсяг закупівель (на 50 %), а залишки запасів скоротяться на 25 %. Крім цього, банк може призупинити кредитні лінії та вимагати закрити ліміт наданого підприємству овердрафту. Тобто в цілому відбудеться стиснення бізнесу.

Подамо в табл. 1 на наступній сторінці укрупнений Баланс підприємства за попередній рік (фактичний) і за поточний рік (прогнозний).

Оскільки прогнозний обсяг надходжень визначено, розрахунковим шляхом обчислюємо цільовий показник ДЗ. Як бачимо, на 2019 рік він становить 215 тис. грн проти 300 тис. грн для минулого року. Це на 28,3 % менше торішнього рівня. Перед підприємством стоїть завдання знизити рівень ДЗ до цільового значення. Прийнятний рівень залежить насамперед від обсягу продажів.

Таблиця 1. Вихідні дані для розрахунку цільового показника ДЗ

(тис. грн)

З’ясуємо, чи може компанія надавати покупцям відстрочення платежу, яке приводить до появи ДЗ. Якщо може, тоді треба визначити, на який строк та в якій сумі, тобто встановити ліміт ДЗ.

Для цього розраховують оборотність ДЗ за кожним покупцем. На практиці найчастіше використовують експертний спосіб. На розмір кожного конкретного ліміту можуть впливати історія взаємовідносин із контрагентом, його надійність, обсяги продажів та інші фактори. Тоді додатково вводять поправковий коефіцієнт.

Ліміт ДЗ розрахуємо за формулою

Ліміт ДЗ = Планований обсяг продажів : Коефіцієнт оборотності.

У свою чергу, коефіцієнт оборотності ДЗ визначається так:

Коефіцієнт оборотності ДЗ = Виручка : Середній залишок ДЗ за період.

Виручку рахують за касовим методом, тобто як суму, що фактично надійшла за відвантажену продукцію. Але в чисельнику дробу іноді ставлять і вартість відвантаженої продукції, і маржинальний дохід за контрагентом.

Період оборотності ДЗ визначається за формулою

Період оборотності (у днях) = Кількість днів у періоді : Коефіцієнт оборотності ДЗ.

Із цього співвідношення також можна визначити коефіцієнт оборотності ДЗ.

Тепер продовжимо наш приклад. Подамо в табл. 2 вихідні дані за покупцями на 2019 рік.

Таблиця 2. План та умови продажів на 2019 рік

(тис. грн)

На прикладі покупця А покажемо, як розрахувати ліміт ДЗ.

Нехай покупець А придбаває щомісяця продукцію підприємства на 50 тис. грн. Відстрочення платежу для нього становить 45 днів (період оборотності в днях). Визначимо коефіцієнт оборотності за місяць (30 днів):

Коефіцієнт оборотності = 30 : Період оборотності = 30 : 45 = 0,67.

Значить, ліміт ДЗ для покупця А становитиме 75 тис. грн (50 тис. грн : 0,67).

Як видно з таблиці, при існуючих відстроченнях платежу загальний ліміт ДЗ становить 283,33 тис. грн. Тобто цільовий показник ДЗ не досягнуто (потрібно 215 тис. грн). Отже, треба провести аналіз клієнтів, щоб або зменшити кількість днів відстрочення оплати, або взагалі відмовити у відстроченні.

Зменшимо період відстрочення платежу за всіма покупцями (див. табл. 3).

Таблиця 3. План та умови продажів на 2019 рік з урахуванням цільового показника за лімітом ДЗ

(тис. грн)

Як видно з таблиці, отриманий загальний ліміт ДЗ уписується в заданий граничний показник – 215 тис. грн.

Але такий підхід (скоротити відстрочення всім) – надто прямолінійний. Усі клієнти різні, бажано підійти до кожного індивідуально. Тому на практиці підприємства розробляють скорингові системи для оцінки ризиків роботи з контрагентами, у яких ураховуються багато факторів.

Скорингова система оцінки покупців

Слово scoring переводиться з англійської як «підрахунок очків» і буквально означає бальну оцінку при прийнятті рішення. Зробити скоринг покупців означає ранжувати їх за певними кількісними та якісними ознаками. Одним із найбільш популярних кількісних ознак є дохідність покупця.

Для того щоб скласти рейтинг покупців, треба знати за кожним покупцем:

• відсоток націнки;
• відсоток індивідуальної знижки;
• прямі затрати за покупцем;
• поправковий коефіцієнт на ризики роботи із клієнтом.

Для розрахунку поправкового коефіцієнта враховуються, наприклад, такі фактори:

• середній ризик неплатежу (наприклад, відсоток безнадійної ДЗ, узятий із даних бухобліку за останні декілька років);
• поточна ринкова вартість залучених грошових ресурсів (ставка за кредитами).

Крім того, за кожним контрагентом можна скласти анкету з даними, що дозволяють оцінити його фінансову стабільність. На підставі даних бухобліку, переговорів із контрагентом, інформації з відкритих зовнішніх джерел, Інтернету, отриманої від третіх осіб, за допомогою служби безпеки підприємства треба проаналізувати:

• яка динаміка продажів (збільшилися чи зменшилися обсяги товарообороту за контрагентом);
• як часто контрагент став виходити на прострочення платежів;
• чи має він можливість узяти кредит;
• чи є в нього проблеми із платежами іншим постачальникам (можливо, він не платить вчасно тільки вам).

Розроблену систему оцінки покупців треба прописати у внутрішньому документі підприємства, який можна використовувати на практиці.

Висновки

Одна із причин виникнення касових розривів на підприємстві – неефективне управління ДЗ. На практиці часто розраховують ліміт ДЗ за кожним клієнтом, контролюють дотримання встановлених цільових показників шляхом включення їх до KPI працівників відповідних підрозділів.