Стратегія не на папері. 10 порад для бізнесу

Одна з найчастіших причин неефективності стратегії полягає в тому, що вона просто не була реалізована на практиці

Початок року – дуже цікавий час для бізнесів. Стратегії (або щось, що в конкретній компанії вважається стратегією або замінює її) вже побудовані, але до кінця року ще далеко, коли так чи інакше, потрібно оцінювати ефективність впровадження стратегії і роботи відповідно до неї. І дуже часто ефективності щось і непомітно.

Одна з найчастіших причин неефективності стратегії полягає в тому, що вона просто не була реалізована на практиці. Можливо, стратегія була проривна, зухвала і обіцяє надприбутки, але цього ніхто не дізнався, бо її не впровадили.

Дуже коротко, всі причини, чому «стратегія залишилася тільки на папері», можна звести до наступних:

1. Внутрішні протиріччя стратегії або її не реалістичніcть. Зараз модно заявляти про амбітні цілі і проривні ідеї. Для життєздатної стратегії критично важливо відчувати різницю між амбіціями, що виникли на підставі реальних фактів, і переоцінкою можливостей. Так само, як і між «проривом», який виріс зі зрозумілої причини – нового продукту, технології, освоєння нової ефективної бізнес-моделі і проривом, запланованим виключно тому, що цього дуже хочеться. Брак ресурсів на реалізацію стратегії (яка завжди прекрасно відчувається без слів) найчастіше паралізує команду і змушує її прямо або побічно саботувати впровадження стратегії.

2. Проблеми з комунікуванням і опрацюванням тих організаційних змін, які потрібні для впровадження стратегії. «Всі хочуть, щоб щось сталося, і всі бояться, як би чого не вийшло», – найкраща фраза, що описує відношення до будь-яких змін.

Нова стратегія – це завжди зміни. Зміни найчастіше дискомфортні. Стратегія і ті зміни, які підуть у бізнесі, повинні бути донесені до кожного співробітника на його рівні розуміння і з урахуванням його інтересів. Немає достатньої інформації – немає довіри. Недовіра до стратегії змушує людей уникати вкладатися в неї зусиллями.

3. Стратегія враховує лише зовнішні зміни, але не внутрішні, організаційні. Нове ззовні вимагає нового зсередини. Нова стратегія зовнішніх дій, впливу на ринки, споживачів, партнерів часто вимагає нової організаційної структури і/або культури – але саме ці елементи часто не опрацьовуються і не закладаються в стратегію бізнесу.

4. Брак мотивації власника, топів, всієї команди для реалізації нової стратегії взагалі або якоїсь конкретної розробленої стратегії. Стратегія – гра в довгу, і гра важка: спочатку довго (іноді – болісно) бізнес перебудовуєш, змінюєш, чиниш. При цьому сперечаєшся, помиляєшся, не бачиш рішень – і потім багато пізніше отримуєш від цього результати у вигляді, наприклад, зростання прибутку. Немає мотивації і відповідальності – немає реалізованих змін.

5. Конфлікт стратегії бізнесу і особистої життєвої стратегії власника. На практиці одна з ситуацій, яка найчастіше зустрічається. Розумними словами можна було б сказати, що стратегія бізнесу не відповідає метапрограмам власника. Простими – що ні цілі, ні цінності, ні механізми досягнення заявлених у стратегії бізнес-цілей не відповідають моделі і стилю реальної поведінки власника бізнесу.

Це часто буває, наприклад, з амбітними і агресивними стратегіями. Хочеться рости швидко, жорстко, витісняючи конкурентів, але при цьому власник, наприклад, людина консервативна і схильний до дій, що не несуть серйозного ризику. Які шанси, що він і його команда зможуть втілити агресивну стратегію? Протилежні приклади, зрозуміло, теж бувають.

– наприклад, недостатньо детальний або грамотний переклад стратегії на рівень операційних завдань. Тобто виходить розрив між стратегічним баченням і його реалізацією як операційних завдань.
Так що ж з усім цим робити?

Десять простих рекомендацій, як зробити, щоб стратегія не залишилася на папері:

1. Дати її експерту переглянути щодо реалістичності/відсутності внутрішніх протиріч.
2. Власнику і топам: зупинитися і запитати себе, що передбачає стратегія – я це хочу зробити? Я готовий взяти відповідальність за такі дії? Якщо не хочу – то чому? Тому що бачу вади стратегії або перешкоди в її реалізації (читай – не вірю в неї), або вона просто йде врозріз із моїми цінностями або особистими стратегіями? Або ще з якоїсь причини?
3. Декомпозиція цілей і завдань, «розділити слона на частини і їсти по шматочках». Складання плану: стратегія – це ще не план дій.
4. Донести стратегію, і пов'язані з нею зміни всім співробітникам і партнерам компанії. Дати їм можливість взяти на себе відповідальність за свої ділянки роботи.
5. Чітко розробити тактику безпосередньо впровадження стратегії.
6. Опрацювати «план В» та шляхи його реалізації. Вирішити для себе: що я буду робити/як реагувати, якщо все піде не так? Якщо просто буде важко? (Немає – варіантів «вплутаємося в бійку, а там подивимося»).
7. Подивитися на особисту ефективність себе як власника або топа бізнесу через призму нової стратегії: що мені треба змінити в своєму стилі управління, щоб ця стратегія легше реалізувалася.
8. Підібрати мотивацію для всіх, хто буде мати відношення до реалізації стратегії.
9. Прочитати що-небудь корисне про впровадження і підтримку змін.
10. Знайти когось, кому довіряєте і поважаєте, щоб підтримував на нелегкому шляху плекання перетворення стратегії з документа на реальні правила гри і дії в бізнесі.

http://biz.nv.ua