Стратегия не на бумаге. 10 советов для бизнеса

Одна из самых частых причин неэффективности стратегии заключается в том, что она просто не была реализована на практике

Начало года – очень интересное время для бизнесов. Стратегии (или что-то, что в конкретной компании считается стратегией или заменяет ее) уже построены, но до конца года еще далеко, когда так или иначе, нужно оценивать эффективность внедрения стратегии и работы в соответствии с ней. И очень часто эффективности-то и незаметно.

Одна из самых частых причин неэффективности стратегии заключается в том, что она просто не была реализована на практике. Возможно, стратегия была прорывная, дерзкая и сулящая сверхдоходы, но этого никто не узнал, потому что ее не внедрили.

Очень коротко, все причины, почему «стратегия осталась только на бумаге», можно свести к следующим:

1. Внутренние противоречия стратегии или ее не реалистичность. Сейчас модно заявлять об амбициозных целях и прорывных идеях. Для жизнеспособной стратегии критически важно чувствовать разницу между амбициями, возникшими на основании реальных фактов, и переоценкой возможностей. Так же, как и между «прорывом», выросшим из понятной причины – нового продукта, технологии, освоения новой эффективной бизнес-модели и прорывом, запланированным исключительно потому, что этого очень хочется. Нехватка ресурсов на реализацию стратегии (которая всегда прекрасно ощущается без слов) чаще всего парализует команду и заставляет ее прямо или косвенно саботировать внедрение стратегии.

2. Проблемы с коммуницированием и проработкой тех организационных изменений, которые требуются для внедрения стратегии. «Все хотят, чтобы что-то произошло, и все боятся, как бы чего не вышло», – лучшая фраза, описывающая отношение к любым изменениям.

Новая стратегия – это всегда изменения. Изменения чаще всего дискомфортны. Стратегия и те изменения, которые последуют в бизнесе, должны быть донесены до каждого сотрудника на его уровне понимания и с учетом его интересов. Нет достаточной информации – нет доверия. Недоверие к стратегии заставляет людей избегать вкладываться в нее усилиями.

3. Стратегия учитывает лишь внешние изменения, но не внутренние, организационные. Новое извне требует нового изнутри. Новая стратегия внешних действий, влияния на рынки, потребителей, партнеров зачастую требует новой организационной структуры и/или культуры – но именно эти элементы зачастую не прорабатываются и не закладываются в стратегию бизнеса.

4. Нехватка мотивации собственника, топов, всей команды для реализации новой стратегии вообще или какой-то конкретной разработанной стратегии. Стратегия – игра в долгую, и игра трудная: сначала долго (иногда – мучительно) бизнес перестраиваешь, изменяешь, расширяешь. При этом споришь, ошибаешься, не видишь решений – и потом много позже получаешь от этого результаты в виде, например, роста прибыли. Нет мотивации и ответственности - нет реализованных изменений.

5. Конфликт стратегии бизнеса и личной жизненной стратегии собственника. На практике одна из самых часто встречающихся ситуаций. Умными словам можно было бы сказать, что стратегия бизнеса не соответствует метапрограммам собственника. Простыми – что ни цели, ни ценности, ни механизмы достижения заявленных в стратегии бизнес-целей не соответствуют модели и стилю реального поведения собственника бизнеса.

Это часто бывает, например, с амбициозными и агрессивными стратегиями. Хочется расти быстро, жестко, вытесняя конкурентов, но при этом собственник, например, человек консервативный и склонный к действиям, не несущим серьезного риска. Каковы шансы, что он и его команда смогут воплотить агрессивную стратегию? Противоположные примеры, разумеется, тоже бывают.

6. Сугубо управленческие моменты – например, недостаточно детальный или грамотный перевод стратегии на уровень операционных задач. То есть получается разрыв между стратегическим видением и его реализацией как операционных задач.

Так что же со всем этим делать?

Десять простых рекомендаций, как сделать, чтобы стратегия не осталась на бумаге:

1. Дать ее эксперту просмотреть на предмет реалистичности/отсутствия внутренних противоречий.
2. Собственнику и топам: остановиться и спросить себя, что предполагает стратегия – я это хочу сделать? Я готов взять ответственность за такие действия? Если не хочу – то почему? Потому что вижу изъяны стратегии или препятствия в ее реализации (читай – не верю в нее), или она просто идет вразрез с моими ценностями или личными стратегиями? Или еще по какой-то причине?
3. Декомпозиция целей и задач, «разделить слона на части и есть по кусочкам». Составление плана: стратегия – это еще не план действий.
4. Донести стратегию, и связанные с ней изменения всем сотрудникам и партнерам компании. Дать им возможность взять на себя ответственность за свои участки работы.
5. Четко разработать тактику непосредственно внедрения стратегии.
6. Проработать «план В» и пути его реализации. Решить для себя: что я буду делать/как реагировать, если все пойдет не так? Если просто будет трудно? (нет - вариантам «ввяжемся в драку, а там посмотрим»)
7. Посмотреть на личную эффективность себя как собственника или топа бизнеса через призму новой стратегии: что мне надо изменить в своем стиле управления, чтобы эта стратегия легче реализовалась
8. Подобрать мотивацию для всех, кто будет иметь отношение к реализации стратегии
9. Прочитать что-нибудь полезное про внедрение и поддержку изменений
10. Найти кого-то, кому доверяете и уважаете, чтобы поддерживал на нелегком пути взращивания превращения стратегии из документа в реальные правила игры и действия в бизнесе.

http://biz.nv.ua