KPI (ключові показники ефективності). Як впровадити систему KPI в компанії

Ця стаття присвячена розробці KPI в організації і розуміння необхідних критеріїв, які потрібно враховувати для підвищення ефективності впровадження нової системи.
Будь-яка система мотивації персоналу повинна бути спрямована на пошук взаємозв'язків цілей підприємства і самих співробітників. Ефективність подібного пов'язання особистих і корпоративних цілей можлива в ситуації, коли співробітники чітко усвідомлюють цілі підприємства і розуміють можливість впливати на свій дохід (а не просто отримувати стандартний оклад, який не залежить від ефективності працівника). Тому в винагороду співробітників з рівня керівників відділів повинна бути передбачена змінна частина - приблизно 25% від загального доходу.
Що таке KPI?
Саму по собі систему KPI системою мотивації персоналу вважати не доводиться. Вона являє собою просто інструмент для системи управління. Сьогодні практично будь-який показник прийнято називати KPI. Не можу зрозуміти, чому багато підприємств називають KPI виплату відсотків з продажів менеджерам. Або чому KPI прийнято називати коефіцієнт трудової участі - напевно, просто якісь модні тенденції, які не зовсім коректні.
KPI - ключові показники ефективності (індикатори діяльності). Налаштування системи управління на KPI заснована на можливості досягнення основної мети підприємства завдяки виконанню показників діяльності співробітників з різних підрозділів.
Види KPI
1. Цільові показники. Відображають дані індикатори ступінь наближеності до поставленої мети. Даним цільових показників ми і приділимо особливу увагу в статті.
2. Процесні показники. Свідчать про ефективність процесу. Вони дозволяють оцінити - чи можна виконати певний процес швидше або скоротити витрати без наслідків для якості.
3. Проектні показники. Дані показники пов'язані з конкретними цілями проекту - свідчать про ефективність виконання всього проекту і його окремих частин.
4. Показники зовнішнього середовища. На дані показники неможливо безпосередньо впливати. Однак вони повинні враховуватися, наприклад, при розробці цільових показників. У числі зовнішніх KPI можна відзначити коливання вартості, сформований рівень ціни на ринку.
Чи ефективна система KPI на малих підприємствах
Не має сенсу введення KPI, якщо на підприємстві не діє система управління - коли успіх залежить виключно від зусиль власника, який об'єднує в собі функції головного фінансиста, гендиректора, головного кадровика (в основному це підприємства на 1-й фазі розвитку).
На успішність інтеграції KPI не впливає кількість співробітників. Необхідно дотримання іншого умови - відповідна зрілість бізнесу і адекватна система обліку. Один із класиків управління підкреслив - неможливо управляти тим, що не можна порахувати. KPI - рахункові ключові показники. Вони можуть бути якісними (у вигляді рейтингу, балів та ін.) Або кількісними (час, гроші, обсяг товару, люди та ін.). Однак в будь-якому ключові показники ефективності повинні бути рахунковими для об'єктивності і порівняння даних.
Не обов'язково зріла облікова система включає, наприклад, модний CRM-модуль або інші популярні додатки. Можлива фіксація і обробка відповідних параметрів і в програмі Excel. Основна умова - ведення не просто формального бухгалтерського обліку в компанії, але і управлінського. Отже, буде чітке розуміння траєкторії руху своїх грошей, бюджету доходів і витрат, завжди буде розуміння тенденцій бізнесу, з умінням розрахунку балансу.
При прийнятті рішення про актуальність KPI в своїй компанії потрібно враховувати - для впровадження системи будуть потрібні витрати, мінімум від мільйона рублів. Тому при інвестиціях в подібний проект необхідно розуміти очікувану віддачу і період її отримання. При нормальній роботі своєї системи, з досягненням поставлених цілей і розвитком бізнесу, але при цьому застосовуються давні, вже зарекомендували себе інструменти управління, до налаштувань на KPI потрібно переходити лише за певною вираженою причини, а не просто для проходження за модними тенденціями. Система KPI забезпечить ефективність результату в рамках проектів диверсифікації продукту, значного масштабування свого бізнесу, підвищення ринкової частки на порядок, виходу в регіони та ін.
Розробка KPI: як впровадити ключові показники ефективності
Рекомендується розробляти KPI по ієрархії зверху вниз - від головної мети підприємства до цілей підрозділів і функціоналів. Часом починається формування знизу - від показників і цілей певного виконавця (як правило, від топ-менеджера до менеджера середньої ланки), потім починається шлях вгору до формування до спільної мети. Адже на рівні побутового свідомості складається враження, що значно легше поставити мету співробітнику, ніж досягти розуміння спільної мети організації. Але за такої умови не може бути гарантії досягнення бажаних результатів в масштабі роботи всього підприємства, якщо робиться ставка на окремих співробітників. Отже, знадобиться звірити відповідність окремих цілей спільної мети підприємства. Фактично, потрібно двічі виконувати однакову роботу.
Визначення загальних цілей підприємства при впровадженні KPI
Перш за все, компанії при плануванні створення KPI потрібно відповісти на питання «навіщо?». Для чого ведеться діяльність компанії, для яких завдань вона прийшла на ринок, навіщо потрібна споживачам?
Від відповіді на це питання і буде залежати обраний напрям діяльності на ринку - зі свого поточного положення до обраної кінцевої мети.
Потрібно визначити свою мету, яка ставиться на віддалену перспективу - наприклад, через 3 роки. При формулюванні відповіді не рекомендується зосереджувати свою увагу на фінансових аспектах. Адже фінанси є досить відносною складової, що підтверджується недавнім кризою.
Краще формулювати мету таким чином, щоб фінансове бажання випливало з неї, однак чітко не прописувалося. Завдяки цьому зростає стійкість системи, незважаючи на зміни параметрів ринку. Мета повинна бути пов'язана не з певною одиницею, а з ринком - тому дії будуть спочатку налаштовані на ринкові зміни.
Можна формулювати свої цілі таким чином - опинитися в трійці лідерів на російському ринку йогуртів, вибитися в ТОП-10 компаній на ринку меблів, вийти на ринок термінальної зв'язку Москви і Петербурга, і стати лідером за певними регіонами.
З формулювання цілей у вигляді бажання домогтися високих або лідируючих позицій на певному ринку будуть витікати і всі фінансові аспекти. Чи стануть зрозумілими цілі по прибутку, обороту, частці витрат і динаміці зростання підприємства.
Після визначення загальної мети компанії потрібно буде її розділити на підцілі, поставивши запитання «Що потрібно робити для досягнення головної мети?». Відразу слід звернути увагу - не що потрібно зробити, а що «робити». В контексті даної формулювання «робити» означає рух в певному напрямку. А «зробити» передбачає реалізацію конкретного заходу. Якщо представляється головна мета організації як конкретного плану заходів, то виникає ризик її недосягнення, якщо одне із запланованих заходів виявляється неможливо. При правильно заданому напрямку свого руху до мети буде можливість маневру - тому можливий вибір плану A, плану B та ін.
відбір KPI
У більшості випадків не виникає проблем при складанні списку можливих KPI. Оскільки менеджерам добре відомі параметри, за якими можлива оцінка діяльності підрозділів. Однак проблемами супроводжується відбір ключових, найбільш значущих KPI.
Наявність безлічі ключових показників ефективності, аналогічно і вибору тільки одного показника, призводить до погіршення можливості управління. Оскільки занадто велика кількість показників призводить до ускладнення процедури розрахунку. При виборі тільки одного ключового показника ефективності KPI виникають 2 варіанти - підтвердити його досягнення або недосягнення. Але не залишається можливості маневру, вносячи зміни в процес роботи в ситуації, коли результати не відповідають очікуванням.
Отже, забезпечити можливість маневру дозволяє лише набір з декількох KPI верхнього рівня - краще з двох-трьох. Їх відбирати можна на основі оцінки значущості кожного з KPI, проаналізувавши їх вага.
Для кожного показника експертним шляхом присвоюється свою вагу, щоб спільна сума ваг всіх KPI становила одиницю. В кількості KPI себе можна не обмежувати. Вага потрібно визначати з урахуванням принципу необхідності - які показники потрібно виконати для досягнення мети (які не просто бажані, а саме необхідні, без яких досягти мети просто неможливо). Для даних показників і характерний найбільшу вагу. Потім прибираємо показники з вагою нижче 0,1, і знову розподіляємо ваги між тими KPI, які залишилися. На виході буде не більше 3-5 показників. Показники з зовсім маленькою вагою можна потім враховувати для схеми мотивації в якості умов зниження або підвищення розміру бонусу.
Розстановкою ваг зазвичай займається гендиректор з командою топ-менеджерів, враховуючи пріоритетність завдань компанії. За вагою показника можна розуміти, на які дії компанія повинна робити основну ставку в доступній для огляду перспективі.
Виділення «випереджальних» і «запізнілих» KPI
Випереджаючі показники - дозволяють при помічених відхиленнях від шляху до мети своєчасно втрутитися і внести необхідні виправлення ситуації. Вони підтримують управління рухом до поставленої мети. Як приклад такого показника можна назвати рівень запасів на складі. Даним параметром можна управляти в низький або високий сезон, переконавшись в достатньому обсязі сировини на складі для виробництва певної кількості продукції або знадобиться його додатково купувати. Або ж на складі можливий надлишок сировини, воно є старим і має продаватися для звільнення місця під розміщення нового. Завдяки обліку показника «рівень запасу сировини» може бути вжито управлінських рішень, спрямованих на поліпшення ефективності виробництва.
Існують не тільки випереджаючі, але також запізнілі KPI ключові показники ефективності. За даними показниками може констатувати досягнення або недосягнення свого завдання, однак без можливості внесення коректив при самому русі до своєї мети. Тому у разі недосягнення мети запізнілі показники просто свідчать про втрату для підприємства. Отже, запізнілих показниками відводиться роль стоп-факторів в рамках бонусних схем. Фактично, у разі недосягнення даного показника не буде проводитися виплата бонусу повністю або він буде значно знижений. Як приклад подібного показника - плинність кадрів. Адже можна констатувати даний показник лише за фактом - якої кількості співробітників компанія позбулася за певний період. Ухвалення управлінських впливів може ставитися тільки до наступного періоду. Але цього разу вже на поточні втрати впливати не вдасться - вони можуть лише фіксуватися на майбутнє.
Тому бонусна схема при розрахунку включає в формулу не тільки вага і відсоток виконання певного KPI, але також кількість випереджальних і запізнілих показників.
Крім розрахунків слід нагадати - винагорода продавця не повинно прив'язуватися виключно до одного показника (наприклад, до виручки або обороту), без урахування особливостей ринку і сезонності. Оскільки в іншому випадку бізнес може зіткнутися з пасткою ситості - матеріальні чинники втрачають свою силу мотивації. Отже, віддача за кожен рубль, вкладений в співробітників, приносить поступово все меншу віддачу. І з часом розмір вкладень в співробітників починає перевищувати віддачу. Виникає подібна небезпека при наданні співробітнику доходу, що перевищує потрібний йому рівень для звичного способу життя (як правило, він досягається при 2 доходах фахівця в своєму регіоні за даною спеціальністю). Лікувати «пастку ситості» припадає лише звільненням співробітника, що перестав приносити віддачу - досягти належного ефекту за рахунок зміни схеми виплат вже не вийде.
Формула розрахунку бонусу на основі KPI для керівника комерційного департаменту
Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, де:
БФ KPI 1, 2, 3 - max бонусний фонд, який множиться на вагу KPI 1, 2, 3.
A - поправочний коефіцієнт до KPI 1 з граничним значенням 70% (при досягненні плану менше 70% нараховуватися бонус за даним показником не буде (А = 0); якщо план продажів виконаний більш, ніж на 70% - нарахування відповідного бонусу пропорційно виконанню).
B - поправочний коефіцієнт до KPI 2, порогове значення якого становить 85%. При виконанні даного показника менше 85%, становить В = 0. При досягненні або перевиконання рівня 85%, нарахування бонусу буде проводитися пропорційно виконанню. Коефіцієнт є блокуючим - якщо граничне значення KPI 2 цієї статті не виконано, не проводитиметься виплата бонусу, незалежно від результатів по KPI 1 і KPI 3.
C - поправочний коефіцієнт до KPI 3 (порогове значення 60%). При виконанні показника менше 60%, то C буде дорівнює 0, при виконанні на 61-100% - нарахування пропорційно виконанню.
D - стоп-фактор, який є загальним блокуючим поправочних коефіцієнтів, з обнуленням виплати бонусу, якщо не було досягнуто мінімальні порогові значення з будь-якого KPI.
За запропонованою схемою увагу продавця доводиться на розмір дебіторської заборгованості разом із вартістю процесу продажів і рівня продажів, а не обмежуючись лише досягненням зростання обороту за всяку ціну. Завдяки цьому компанії вдається домогтися своєчасного отримання грошей, відмовившись від безвідсоткового кредитування персоналу або клієнтів.
Коли KPI буде працювати, а коли - ні
Ефективна система KPI буде за таких умов:
• при правильному зважуванні і розстановці всіх показників KPI;
• правильне створення дерева цілей компанії;
• система обліку дозволять порахувати всі розрахункові формули KPI;
• правильний розподіл відповідальності за мети (і процеси) між виконавцями;
• занесення даних в систему обліку навченими, які не зацікавлені людьми - не тими, які виконували дані KPI. При цьому необхідно заносити достовірні відомості;
• прив'язка KPI до системи мотивації персоналу. Система мотивування має бути побудована з пріоритетністю цілей підприємства перед цілями працівників, але з їх обов'язковим урахуванням.
Коли система KPI не працює:
• Керівництво компанії не брало участь у створенні дерева цілей.
• Неможливо порахувати KPI через відсутність даних у системі обліку, суб'єктивності або недостовірності їх оцінки.
• Невірна розробка KPI - без урахування відповідних індикаторів досягнення поставлених цілей.
• Немає прив'язки KPI до системи мотивування.
• Впровадження KPI не для всіх підрозділів. Система управління в такому випадку буде перекошена.
• Прив'язані KPI до діючої системи мотивування, однак без урахування особистої мотивації працівників, для яких введені KPI.
• Розділено досягнення KPI і виплата бонусу за них на період більш, ніж на 3 місяці. В такому випадку співробітники просто втомлюються очікувати, припиняючи пов'язувати правильність дій і винагороду. При довгих проектах в компанії - потрібно прив'язувати KPI і бонус за досягнення цілей не тільки до остаточних результатів проекту, але також до проміжних етапах.
Як подолати опір персоналу при впровадженні системи KPI
1. Працівникам потрібно пояснити - що впроваджується пов'язано з тим, що вони вже робили напередодні. Завдяки цьому не буде очікування і побоювання кардинальних змін щопонеділка з відміною минулих результатів.
2. KPI є досить складним інструментом. Тому потрібно заздалегідь роз'яснювати дану методику всім користувачам - для отримання відгуків в тестовому режимі, дискусії, обговорення питань, що виникли та ін.
3. Критичним фактором успіху стає участь в проекті настройки мотивування на KPI Генерального Директора та команди топ-менеджерів. При сумнівах керівництва в загальному успіху даного проекту - такі починання зовсім не мають особливого сенсу.
4. Топ-менеджери повинні залучати до робочий процес розробки KPI також менеджерів середньої ланки - тобто, співробітників, які будуть змушені оцінювати і планувати власні дії за новою затвердженої системі. Вони повинні спільними зусиллями створити поетапний план впровадження нового проекту - зазвичай першими тестуванням системи займаються комерційні підрозділи, а в самому кінці - бек-офіс.
5. Необхідно заохочувати активність співробітників при впровадженні змін - потрібно відзначати будь-які, навіть найдрібніші перемоги.
6. Забезпечте відповідність документообігу внесеним змінам. Тому необхідно окремо планувати перехід від діючої системи регламентів до нової - моментально це не відбудеться, тому потрібно окремо врахувати і контролювати час даного переходу.

Джерело: http://www.gd.ru/articles/3584-kpi?fr...