Навіщо ломитися у відчинені двері?

Адізес пропонує «вітаміни» для фіндиректорів

Як підібрати ідеальну команду? Як фіндиректору домовитися зкерівництвом компанії? Як підвищити результативність роботи підприємства через правильно підібраний персонал? Ці питання на кожному підприємстві вирішують хто як може і, на жаль, не завжди результативно. У цій статті ми розповімо керівникові про те, які типи персоналу виділяє Адізес і як компонувати їх у команду. А фінансовий директор зможе дізнатися, як краще донести свою точку зору до «непростого» керівника

Олена Широкова,
керівник медіапроекту «Аналітика і практика»,
бізнес-консультант, MBA, CAP

«Давайте не будемо забігати вперед, проблеми краще вирішувати в міру їх надходження!» Цю фразу часто можна почути від керівника, коли він намагається охолодити запал фінансиста, який обґрунтовує необхідні витрати. Фінансист, звісно, засмучений. Адже він побудував фінансовий план, підрахував касові розриви і усвідомлює, що діяти потрібно вже зараз. А керівник і чути не хоче про далеке майбутнє. В результаті фахівець високого класу йде з відчуттям, що його не зрозуміли, з опущеними крилами, почуваючись непотрібним.

Хто неправий у цій ситуації? Пропонуємо поглянути на неї з точки зору теорії Адізеса. Він виділив чотири основні «вітаміни» (функції), які в тій чи іншій мірі притаманні людині та визначають її стиль поведінки:

Р — відповідає за отримання результату;

Е — за енергію, підприємництво;

А — за адміністрування, порядок;

I — за інтеграцію, об'єднання людей

Рис. 1

У ході спостережень доктор Адізес зауважив, що людині притаманні лише деякі з цих «вітамінів». Чому? Тому що за результативність (Р) і адміністрування (А) відповідає ліва півкуля головного мозку, а за підприємництво (Е) та інтеграцію (Е) — права. Найчастіше у людини одна півкуля розвинена більше, а друга менше. Отже, у неї не можуть бути однаково добре розвинені всі функції. Зазвичай одна чи дві. І якщо ви, спілкуючись з кимось, ловите себе на думці, що маєте справу з різнобічно розвиненою особистістю, прекрасним керівником, швидше за все, ця людина досить тренована і довго трудилася над розвитком лідерських якостей.

То що ж наша суперечка фінансиста з керівником? А немає ніякої суперечки. Просто керівник дивиться на ситуацію з точки зору досягнення результату (Р) і короткострокової перспективи, а фінансист — з точки зору підприємця (Е) і довгострокової перспективи. Хто з них правий? Обидва! Та мудрий фінансист, розуміючи наслідки бездіяльності компанії, повинен знайти спосіб донести до свого керівника думку про важливість ситуації і прийняття певних рішень. Найпростіше цього можна домогтися, якщо спілкуватися мовою результатів

Рис. 2

Якими ж бувають керівники? Спробуємо у цьому розібратися.

Стиль Раеi — результатор

Він мотивований на результат, розуміє потреби клієнтів і знає, як досягти цього результату. Багато працює, але не завжди ефективно.

Та якщо у людини яскраво виражена тільки функція Р, а інші ніяк не проявляються (Р – – –)? Тоді ви маєте справу з трудоголіком, який намагається все зробити «Терміново», тут і «Зараз». Його стіл постійно завалений паперами, він часто бере роботу додому і не випадає з робочого ритму навіть у відпустці. День занадто малий для нього. Бухгалтери, не впізнаєте себе?

Якщо це керівник, то він намагається все робити сам, зборів не проводить, дає лише розпорядження, одним словом, не вміє делегувати повноваження. Підхід у нього вельми раціональний: навіщо втрачати час, адже всі повинні працювати! Зміни вітає лише в тому випадку, якщо вони дають швидкий результат.

Підказка фіндиректору: довгий відрізок часу (тобто перспективний план) потрібно розділити на декілька коротких і в кожному з них показати конкретний результат. Наприклад, якщо хочете оформити кредитну лінію, то покажіть, які основні засоби можна придбати за допомогою першого траншу, а які — за допомогою другого, і як це вплине на оборот компанії.

Стиль рАеi — адміністратор

Він добре організований, любить точність і чесність. Уважний до деталей, завжди систематизує процес. Для нього не проблема розбити період на відрізки. Він вміє передбачати проблеми, захоплюється контролем і завжди знає, де і що відбувається.

Та якщо у людини розвинена тільки функція А (– А – –), то перед вами — бюрократ. Для вирішення будь-якого питання він вимагатиме від вас папірець (документ). Для нього важливо, щоб усе було виконано правильно, за інструкцією, а суть не настільки важлива. Робочий стіл адміністратора завжди чистий. Він приходить і йде за розкладом. Проводить довгі збори, часто позбавлені сенсу. Будь-який процес у нього занадто деталізований. Він негативно ставиться до змін, боячись втратити контроль.

Ось йому, пане фінансовий директоре, покажіть контрольні точки.

Стиль раЕi — творча ідея

Якщо ви розвиваєте бізнес, то без такої людини вам не обійтися. Адже вона володіє даром передбачати майбутнє. Їй вдається навіть крізь туман уловити напрямок змін, і вона точно знає, що потрібно робити. Вміє проаналізувати зовнішнє середовище. Генерує ідеї та плани. Незамінний маркетолог. Але говорить більше за всіх і постійно перескакує з однієї ідеї на іншу, не закінчивши почату. Такий зворотний бік її достоїнств.

А якщо це голе Е (– – Е –)? Тоді це «підпалювач». Такий керівник постійно дає нові завдання. Не встигнувши виконати одні його доручення, ви отримуєте інші, причому абсолютно суперечливі. «Підпалювача» рідко застанеш на робочому місці, але коли він є, то фонтанує ідеями. Простежте, як у нього з послідовністю ідей і їх сумісністю.

Такі люди постійно змінюють пріоритети, важко оцінюють реальність строків. Нападають на співрозмовника у разі незгоди. Монополізують творчість. Створюють кризи. Вони часто скаржаться, що робота не доводиться до кінця. Оточують себе в основному тими людьми, які захоплюються їхніми ідеями та погоджуються з ним. Навчають персонал тільки тоді, коли це необхідно для нової і найбільш важливої для них самих діяльності. Обожнюють зміни, якщо самі їх пропонують. Від них часто можна чути фразу «Чому я можу, а ви не можете?!» Випліскуючи багато вільної енергії, така людина повинна звідкись її брати. Чи не з вашого здоров'я?

Якщо доводиться працювати з такими людьми, то вам потрібно стати філософом і не приймати роботу близько до серця. Ставтеся до цих ситуацій, як до своєрідної гри «Лівий фланг знову став в оборону...».

З таким шефом фінансовий директор повинен вести себе як радянський розвідник Штірліц з бригаденфюрером СС Шелленбергом. Акуратно підкидайте йому свої ідеї, які з часом мають стати ідеями боса. Тоді вся міць його енергії буде спрямована на їх реалізацію.

Стиль раеI — інтегратор

Це той, хто об'єднує команду. Він формує організаційну культуру, етику, поведінку. Підтримує і впроваджує ідеї. Вибудовує команду людей, які розуміють, довіряють і доповнюють один одного. Створює атмосферу взаємної довіри і поваги. Може перебудувати структуру організації з механічної в органічну. З ним завжди легко спілкуватися. Він — втілення чемності та ввічливості. В ньому відчувається «порода». Гадаю, таких людей на своєму шляху ви зустрічали не раз.

Але якщо це тільки I...

Стиль – – – I — суперпослідовник

Він не веде, а «ведеться», орієнтований на людей, а не на завдання. Ця людина має вигляд миротворця. На зборах лише слухає. Не має своїх ідей і завжди шукає компроміс між різними думками. При цьому часто скаржиться на відсутність згоди всередині компанії. Такий «суперпослідовник» добре розуміє розстановку сил всередині колективу. Спілкується із собі подібними. Приходить на роботу і йде додому чітко за розкладом. Зборів проводить регулярно, але без певного плану. Зміни відкладає «до з'ясування», підтримує їх тільки в тому разі, якщо може стати миротворцем.

Шановний фінансовий директоре! Покажіть своєму керівнику-«суперпослідовнику» місце в майбутніх змінах, де він зможе стати єднальною ланкою між співробітниками.

Оксана Вороніна,
HR-експерт, бізнес-тренер і коуч в галузі розвитку особистості керівника:

— Якщо керівництво слабке — проявляться більш сильні лідери. Вони будуть діяти, приймати рішення, бурхливо обурюватися щодо неправильних, на їхню думку, рішень. Тому лідеру топ-команди, який проходить бойове хрещення кризою, важливо не ховатися, не уникати відповідей на різкі питання, не відмовчуватися. Закочуйте рукави і 24 години на добу тренуйтеся — у зміні стилю управління, в чуйності до ринку, у розвитку стратегічного мислення, у прийнятті відповідальних управлінських рішень. Самостійно чи за підтримки коуча, ментора, досвідченого товариша. І тоді сильні гравці топ-команди залишаться з вами.

Стиль – – – – — «пеньок»

Трапляється й таке, що у людини немає чітко виражених «вітамінів». І це виглядає як дуже погана кардіограма: – – – –. Вона ні на що не скаржиться. Чекає, поки скажуть, що потрібно робити. Ініціативу не проявляє. Роботу вважає «необхідністю для виживання». Оскільки енергійні та результативні будуть з нею конкурувати, наймає подібних собі «пустушок». Якщо відповідає за навчання, то слід очікувати безглуздих дій. Збори проводить рідко, але регулярно, обговорюючи «колишні перемоги». Боїться конфліктів, видає їх за звичайне непорозуміння. Страшиться змін, пасивно їм чинить опір.

Якщо ви хочете запровадити зміни при такому керівнику, то зверніться до вищого керівництва. Оскільки «пеньок» впроваджуватиме лише ті зміни, які спущені «згори».

Ідеальний керівник

То чи буває ідеальний керівник — людина, в коді якої всі букви великі — Р А Е I?

Повернімося до рисунка 1.

За результативні та ефективні «вітаміни» відповідають насправді різні півкулі головного мозку. І знайти людину, в якої однаково добре розвинені обидві півкулі, дуже складно. Тобто ідеальних керівників не існує. Що робити? Відповідь проста — створювати гармонійну, взаємодоповнюючу команду!

Рис. 3. Варіанти команд

На рисунку 3 наведені різні варіанти команд.

У першому варіанті всі учасники команди мають різні «вітаміни» — вони просто не домовляться. У них немає точок дотику, немає розуміння. У кожного з них — своя картина світу.

Другий варіант — дуже вдалий. В цій команді зібралися люди, досить розвинені в усіх напрямках. У них не тільки багато спільного, але є і видатні таланти.

Третій варіант — приклад невеликої команди двох розвинених лідерів. Причому один — результативний підприємець, а другий — ідеальний адміністратор (і людина хороша).

Що поганого в четвертому варіанті? Поки результативний керівник об'єднуватиме людей на зборах, його заповзятливий помічник буде красти. Чому? Та тому що кермо адміністративного управління знаходяться в його руках!

П'ятий варіант — діалог фізика з ліриком. Чітко окреслений результат складно поєднати з креативним спілкуванням.

То який же він — хороший керівник?

Цілісний і гнучкий, у нього є всі букви в коді (раеi):

• адекватно оцінює себе (свій стиль);
• розуміє, наскільки сильно він може впливати на оточуючих;
• знає свої сильні та слабкі сторони;
• приймає себе таким, який він є;
• бачить переваги в інших людях;
• поважає сильні сторони своїх підлеглих;
• здатний вирішувати конфлікти;
• створює атмосферу навчання і передачі досвіду.

Сергій Негеля,
бізнес-тренер, тренер з продажу, управління людськими ресурсами:

— Ефект від знайомства з цим інструментом посилив результат тесту на визначення коду «вітаміну». Переважна більшість респондентів повністю погодилася з отриманими результатами, тобто з описом свого типу особистості згідно з концепцією «вітамінів» за Адізесом. Це було сприйнято і як додатковий інструмент для аналізу команд, і як додаткова можливість для пошуку нових співробітників.

Вигода очевидна. Визначивши код, отримуємо додаткову інформацію про те, на що орієнтована людина, — на процес чи на результат, на короткострокову чи на довгострокову перспективу. Об'єднуючи дані про розшифрування коду «вітаміну» з результатами співбесіди та аналізом тестового завдання, отримуємо картинку з досить високою мірою валідності.

На практиці цей метод був застосований під час пошуку кандидата на позицію операційного директора для IT-компанії, що працює у сфері В2С. Ми визначили мету посади: систематизувати і підвищити ефективність процесів, які застосовуються в компанії. Тобто нам потрібна була людина, яка бачить перспективу та орієнтована на результат (через налагодження процесів РАеi). Опитувальник доктора Адізеса спростив і прискорив пошук відсутнього «вітаміну».

Отже, ми проаналізували, які «вітаміни» можуть бути притаманні співробітникам і керівникам, як вони проявляються і як знайти підхід до того чи іншого типу особистості.

Висновки: суперечки в колективі можуть бути викликані не просто «капосністю» співробітників, а й різними поглядами на життя, що базуються на життєвому досвіді, та різними діловими якостями.

Будучи професіоналами своєї справи, ви завжди дбаєте про процвітання вашого підприємства. Заглядаючи у майбутнє і розуміючи необхідність змін, не здавайтеся, проявляйте силу характеру. Адже сила характеру полягає не в умінні пробивати стіни, а в здатності знаходити двері.

Дата підготовки
05.06.2014