KPI як стаття доходу та витрат

Лише якісна робота менеджменту із системою управління за KPI сприяє зростанню ефективності компанії. За відсутності позитивної динаміки аналізованих показників нема чого говорити про якість менеджменту. Йдеться про непродуктивні витрати на оплату праці фахівців, які підтримують життя таких «систем». Щоб користуватися актуальними показниками ефективності бізнесу, потрібно приділяти особливу увагу тому, як із ними працюють фахівці. Показники старіють, ускладнюються і навіть шкодять бізнесу, якщо ними маніпулюють, а витрачений на них час не дає покращень... Де знайти універсальний рецепт управління бізнесом?

Олена Прендзевська,
фінансовий директор ТОВ «Промкабель-Електрика»

Вибрати KPI-показник, який відображатиме ступінь досягнення мети, сформувати планові значення показника і донести персоналу, пов'язавши його досягнення із системою оплати праці, — ось і весь рецепт управління бізнесом. Ідеї, закладені в основу Системи збалансованих показників (1992 р.), настільки прості і логічні, що, ознайомившись із ними, дивуєшся, чому їх не було сформульовано раніше, і чому їх так не поспішаючи запроваджують у бізнес-практику.

В організації, як у живому організмі, мета і бізнес-процеси взаємозалежні і справляють величезний вплив один на одного. Тому часто-густо персонал виявляється не готовим до оплати праці з огляду на результат досягнутого показника KPI. Зрівнялівка в оплаті праці багатьох працівників досі нагадує Радянський Союз із його очікуванням кращого майбутнього для всіх. Так само й вибіркове преміювання людей, які догоджають панівній партії. Утім, відсутність системи показників в компанії наразі вже є, так би мовити, «несмаком». Тому на практиці більшість компаній обчислює показники своєї діяльності, утримуючи для чого штат економічних працівників. Однак не всі компанії можуть пишатися тим, що розуміють призначення і взаємозв'язок кожного з них.

У нашій статті йтиметься не про показники. Ми поговоримо про вартість їх обліку.

Розрахунок показників

Розрахунок показників — одна з найбільш дохідних частин фонду оплати праці фахівців із фінансів і програмістів. Адже левову частку часу вони займаються наповненням системи обліку даними й обчислюють показники на їх підставі. Незалежно від ступеня використання показників обліку під час прийняття рішень, кількість показників і звітів збільшується з розширенням компанії. Разом з тим зростає важливість таких працівників. У разі ускладнення системи підвищуються вимоги до кваліфікації персоналу, а також його запити щодо окладів. Усередині компанії повільно і впевнено формується структура, яка надає послуги за розрахунком і зацікавлена у формуванні іміджу важливості та незамінності.

Чи замислювалися ви над тим, що обчислення кожного показника коштує певну суму грошей? Якщо три економісти з окладом у 8000 грн розраховують 15–20 показників першого рівня, то кожен показник щороку вартує суму близько 20 000 грн. Якщо економіст постійно реєструє погіршення показника і при цьому отримує однакову зарплату, чи не нагадує це вам плату медикові за підтвердження поганих аналізів і думки пацієнтів на тему «А чи на своєму місці лікар»? Ось і виходить, що коли показники ефективності фіксуються на папері, а користувачі не знають, як на них впливати, і фактично значення показників у динаміці не поліпшуються, то це — просто дохідний бізнес економістів та IТ-фахівців і неефективна частина витрат на оплату їхньої праці. Ставлення колег до такого питання однозначне: «як топ-менеджмент завдання визначив, так воно й виконується», — і додатково підтверджує, що фахівців такий стан справ абсолютно влаштовує. Чи можна змінити ситуацію?

Сторонній погляд

1. Ревізія показників

Проведіть експеримент: зробіть ревізію показників, що їх обліковують ваші фахівці та їхні керівники на постійній основі; складіть разом із ними список тих показників, які вони готові покращувати обґрунтованими рішеннями й особистою участю, і платіть лише за їх облік (у разі поліпшення). Якщо фахівець не знає, як покращити показник, то й розраховує він його, найімовірніше, неправильно, на підставі неповної інформації, некоректно аналізує динаміку, не розуміє причинно-наслідкового зв'язку і своєю роботою, скоріше, заподіює шкоду, аніж приносить зиск. Якщо результати бізнесу погіршуються, не варто втішатися тим, що ви маєте систему менеджменту і велике число аналітичних показників, адже користі від такої роботи за фактом — немає.

2. Старіння показників

Досвід свідчить про те, що 30% показників системи обліку із часом старіє. Крім того, в їх обліку беруть участь і функціональні підрозділи, які, як і раніше, продовжують витрачати час на накопичення масиву даних на випадок «а раптом знадобиться». Саме побоювання залишитися без роботи, якщо відкинути рутину у вигляді великої ділянки робіт і числа облікових таблиць та історичних даних, заважає їм кардинально перебудувати роботу. Очевидно, що коли подивитися на ситуацію уважно, стане зрозуміло, що скорочення непродуктивних витрат буде безболісним. І тільки вольове рішення перших осіб позбутися баласту в роботі може цю ситуацію змінити.

3. Складні показники

Усі економічні моделі в бізнесі, що їх практично застосовують, — прості за своєю суттю, бо складні просто не приживаються в роботі і можуть існувати лише на папері. Утім, складні показники часто використовують у системах нарахування бонусів, у яких бере участь величезне число KPI. Бажання зробити систему оцінки праці справедливою і такою, що в комплексі зважає на всі складові, зрештою призводить до боротьби персоналу за цифри. Для підтримування таких систем докладають багато зусиль, і, як правило, це непродуктивна втрата часу: на постійне пояснення персоналу схеми нарахування, на розмови в кулуарах про її адекватність, на роботу з відхиленнями, які не вписуються у прийняту схему, на перерахунок показника й обстоювання своєї точки зору. У великих компаніях на таку роботу витрачається, в середньому, три робочі дні на місяць. Вихід один — спрощення як самої системи, так і порядку її супроводу, і забезпечення прозорості.

4. Маніпуляція показниками

Останніми роками маніпулювання фінансовою звітністю стає серйозною проблемою для бізнесу в усьому світі. Бажання прикрасити те, що є насправді, пояснюється багатьма мотивами: від особистих до корпоративних. Пошуки способів прикрашання звітності також потребують значної кількості робочого часу, що лише шкодить майбутнім рішенням і спотворює свідомість персоналу. Ситуація, коли реальне життя компанії відходить на другий план, — згубна зрештою для всіх учасників маніпуляції: і замовників, і виконавців, а також їхньої мотивації до праці.

Захоплення менеджменту показниками, зростання числа показників та їх аналітик, скоріше, свідчать про нездорову ситуацію на підприємстві, аніж про успішне впровадження системи роботи з KPI. Бажання аналізувати внесок кожного фахівця за допомогою серйозної системи оцінки праці, на думку автора, ніколи не буде виправданим. У здоровому організмі компанії це є зайвим, а за наявності серйозних відхилень вимірювання як таке не допоможе виправити ситуацію, яка, найімовірніше, зумовлена великим комплексом проблем. Як би жорстко це не звучало, але якщо люди призвели компанію до поганих підсумків, жодна аналітика їм не допоможе, а участь KPI в оплаті їхньої праці лише збільшить навантаження розрахункового відділу.

Де «золотий ключик»?

— А чи є вихід? — запитаєте ви.

Так, є. Система впровадження KPI має починатися з перших осіб. За наявності позитивних результатів діяльності систему показників можна поширити на всіх працівників, а якщо підсумки будуть негативні, систему показників слід орієнтувати на роботу конкретних фахівців, які знають, як поліпшити ситуацію. За відсутності позитивних змін таких фахівців необхідно замінити. Фахівці мають сприяти тому, щоб динаміка відповідала очікуванням, інакше їхня статистична робота і ціна праці є не виправданими.

Дата підготовки
13.11.2014