Бюджет — догма чи?..

Розробляємо систему бюджетування

Коли бюджет уже готовий, всі раді. Адже з ним набагато простіше та зручніше працювати. А от у процесі його розробки виникає маса непростих запитань. Одні взагалі вважають, що це марна робота. Інші сперечаються, з чого краще почати — з планування чи з обліку. Ну а коли справа доходить до розроблення необхідних документів, взагалі виникає плутанина. Перед тим як приступати до активних дій з розробки системи бюджетування, рекомендуємо розібратися у тому, що вона собою являє, зафіксувати результати, які ви хочете отримати від її впровадження, визначити, що для цього потрібно зробити і хто саме цим займатиметься.

Тимур Алієв,
шеф-редактор журналу «Управлінський облік і бюджетування»

Бюджет як план досягнення цілей

Насамперед розберемося з термінологією.

Бюджет — це документ, що являє собою деталізований план діяльності компанії з досягнення певних цілей. Залежно від об'єкта бюджетування можуть використовуватися фінансові, функціональні, інвестиційні бюджети, а також бюджети поточних проектів (кошторису) та центрів фінансової відповідальності (ЦФВ).

Бюджетування — процес планування і розробки бюджетів. Передбачає регулярне планування, облік, контроль, аналіз фінансово-економічного стану компанії та раціональний розподіл ресурсів компанії.

Бюджетне управління — це технологія управління компанією, комплекс організаційних заходів, операцій і прийомів, спрямованих на розробку та впровадження системи бюджетного управління.

Система бюджетного управління — система управління компанією за центрами фінансової відповідальності через бюджети, яка дозволяє досягати поставлених цілей компанії шляхом найбільш ефективного використання ресурсів. Система бюджетного управління допомагає керівництву компанії аналізувати та приймати рішення у разі відхилення фактичних фінансово-економічних показників компанії від запланованих.

У процесі своєї діяльності компанія ставить перед собою різні завдання, як на короткострокову (тактичне планування), так і на довгострокову перспективу (стратегічне планування). Процес планування нерозривно пов'язаний з фінансами. Складаючи бюджет, компанія розраховує, чи вистачить їй ресурсів для досягнення тих чи інших цілей, і чи будуть вони доступні, коли в них виникне потреба. Саме для цього і розробляються бюджети.

Стратегічне планування передбачає визначення цілей, завдань, масштабів і сфер діяльності у вигляді загальних кількісних орієнтирів. При стратегічному плануванні на певних проміжках часу можна вносити зміни у заплановані показники без втрати результативності діяльності.

Тактичне планування передбачає розрахунок ресурсів, які знадобляться компанії для вирішення завдань, намічених на найближчий час (від 1 до 5 років), щоб потім можна було перейти на намічений стратегічний рівень. Виконується він зазвичай у формі бізнес-планів. Можливість вносити корективи у заплановані показники при тактичному плануванні дуже обмежена.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства та здійснюється у формі бюджетування.

Компаніям, які планують запровадити у себе бюджетування, потрібно усвідомлювати, що справа це непроста. Для реалізації задуманого вам знадобиться багато сил і терпіння. Та якщо ви все-таки зважилися на цей крок, потрібно йти до кінця.

Спірні питання

На першому етапі розробки системи бюджетування у співробітників компанії зазвичай виникає багато спірних питань. Ґрунтуючись на досвіді компаній, які вже пройшли цей шлях, постараємося попередити деякі з них.

1. З чого починати — з постановки планування чи з обліку?

Деякі фахівці стверджують, що процес бюджетування неможливо ініціювати, поки в компанії не налагоджений управлінський облік. Можна сказати, що під час впровадження обліку підприємство в основному стикається з технологічними, а не з ідеологічними проблемами. Тобто при постановці управлінського обліку найголовніше — опрацювати методичні та організаційні питання, а вже потім автоматизувати сам обліковий процес.

Під час планування проблема лежить у дещо іншій площині. Більшою мірою тут проявляється людський чинник. Адже у процесі планування повинні брати участь майже всі підрозділи. На стадії формування фактичної звітності підрозділи теж беруть участь, але їх функції значно простіші (своєчасне надання первинних документів фінансово-економічному підрозділу), аніж на стадії планування чи аналізу. Адже облікову функцію набагато легше формалізувати, аніж функції планування чи аналізу. Розробити алгоритм планування на порядок складніше, аніж сформувати облікову процедуру. Щодо аналізу, то ця функція ще більш трудомістка, ніж планування та облік.

Отже, на стадії планування та аналізу підрозділам і їхнім керівникам знадобиться набагато більше зусиль (причому творчих), аніж на стадії обліку.

2. Що впроваджувати в першу чергу — бюджетування доходів і витрат (БДВ) чи бюджетування руху грошових коштів (БРГК)? Про бюджетування за балансовим листом (ББЛ) зазвичай взагалі ніхто не згадує ...

Насправді жоден фінансовий бюджет не працюватиме без двох інших. Лише складаючи всі три фінансові бюджети, можна домогтися реального управління фінансово-економічним станом підприємства.

До речі, навіть технічно завдання складання фінансових бюджетів вирішується комплексно. Усі три види бюджету складаються майже паралельно на основі даних операційних бюджетів.

Проте у багатьох компаніях всерйоз вважають, що у них бюджетування впроваджено, але поки що не повністю, оскільки зараз діє, наприклад, лише БРГК, до БДВ підбираються, а до ББЛ ще руки не дійшли. За таких умов можна сміливо стверджувати, що бюджетування на підприємстві взагалі немає, а бюджети, які складаються, є малозначущими папірцями, які насправді майже ніяк не використовуються в управлінні.

3. З чого починати — з розробки регламентів чи з фінансової моделі бюджетування?

Про всяк випадок нагадаємо, що саме мається на увазі під цими термінами.

Регламент бюджетування — документ, у якому прописується процес бюджетного управління: порядок формування бюджетів, збору фактичної інформації, проведення аналізу виконання бюджетів тощо.

Фінансова модель бюджетування — методика планування, обліку, контролю та аналізу виконання бюджетів.

Практика свідчить, що якщо ці питаннями вирішувати послідовно, а не паралельно, то модель і регламент не відповідатимуть один одному. В результаті систему бюджетування неможливо буде використовувати на практиці. Тому фінансову модель і регламент бюджетування краще розробляти паралельно. Тобто формувати методику складання бюджетів і відразу ж визначати, хто безпосередньо виконуватиме функції, пов'язані з плануванням, обліком, контролем та аналізом виконання бюджетів.

Звісно, перелік цих питань може бути набагато ширшим. Причому більшість із них виникає тому, що в компанії, яка вирішила впровадити бюджетування, насправді немає чіткого уявлення про те, що ж таке бюджетування і як воно має працювати.

Основна ідея бюджетування

На підприємстві повинні бути фахівці, які вміють і розробляти, і реалізовувати, і контролювати виконання бюджетів. Для цього потрібно сформувати тимчасову робочу групу (ТРГ) з постановки бюджетування.

Також потрібно визначитися з бюджетним комітетом (БК), який слідкуватиме за проектом з постановки бюджетування, а потім і за самим процесом бюджетування. Можливо, для впровадження і підтримки системи бюджетування буде потрібно провести реорганізацію фінансово-економічного підрозділу.

Крім того, необхідно враховувати поточну ситуацію в компанії. Буває так, що підприємство вирішило розробити бюджети, але ця ідея виникла ближче до кінця року. Але ж до кінця року потрібно ще встигнути підготувати бюджети на наступний плановий період. Причому вони повинні бути узгоджені між собою.

Насправді такий чинник, як наближення кінця року, краще не вважати визначальним. Адже якщо до кінця року залишилося кілька місяців, а для ефективної реалізації проекту знадобиться близько року, то такий поспіх ні до чого доброго не приведе. Хоча багато що залежить від цілей. Якщо мета — просто підготувати якийсь варіант бюджетів, то з таким завданням можна впоратися за кілька місяців. Але наявність бюджетів ще не говорить про те, що на підприємстві діє система бюджетування.

Як же зробити так, щоб розроблені бюджети виконувалися. На жаль, на практиці «красиві» бюджети часто залишаються такими тільки на папері. Досить часто компанії розглядають упровадження бюджетування як разовий захід, основна мета якого — розробка бюджетів. У багатьох випадках такі підприємства стикаються з тим, що їхні бюджети не виконуються. У чому причина — незрозуміло. Займатися чи далі бюджетуванням — невідомо. Хто повинен відповідати за виконання бюджету — теж питання. У підсумку ідея постановки бюджетування може бути надовго забута. Тобто без чітко продуманого механізму реалізації бюджет виконати неможливо.

Що отримаємо на виході?

У результаті виконання проекту з постановки бюджетування повинні з'явитися:

1. Діючі регламенти бюджетування:

- затверджене Положення про бюджетування;

- затверджене Положення про бюджетний комітет;

- затверджене Положення про фінансову структуру;

2. Діюча фінансова модель бюджетування:

- методика бюджетування (планування, обліку, контролю та аналізу);

- політика управлінського обліку з метою бюджетування;

- файли у форматі електронних таблиць з фінансовою моделлю бюджетування;

3. Сформований бюджетний комітет;

4. Підготовлений фінансово-економічний підрозділ;

5. Навчені керівники та фахівці компанії.

Проект можна виконувати у два етапи: спочатку — постановка завдань, потім — їх реалізація. Розподіл результатів за етапами проекту зображено на рис. 1.

Система документації (у мінімальному обсязі), яка повинна з'явитися у результаті проекту з постановки бюджетування, наведена на рис. 2.

Проект з налагодження системи бюджетування починається з постановки мети, якій підприємство хоче досягти у найближчій і далекій перспективі.

Бюджетування дозволяє: доцільно розподіляти ресурси, обґрунтовано приймати рішення у різних сферах управління, нівелювати касові розриви, мати чіткі правила фінансування різних статей бюджету, налагодити ритмічне виробництво та збут.

У процесі планування повинні брати участь майже всі підрозділи підприємства. Проте координаційна функція щодо налагодження їх роботи покладається на бюджетний комітет.

Спочатку потрібно опрацювати методичні та організаційні питання, а потім автоматизувати сам обліковий процес. Робота з постановки бюджетування повинна завершитися появою бюджетних регламентів і діючої фінансової моделі бюджетування. Якщо не продумати чіткий механізм реалізації бюджету, він залишиться просто папірцем.

Дата підготовки
10.06.2014