Як уникнути касових розривів

Пам’ятка фінансовому менеджменту

Фінансові директори більшості компаній переймаються питаннями дотримання платіжної дисципліни, аби зберегти імідж надійного партнера. У поточних економічних умовах цього досягти особливо важко. З яких причин виникають касові розриви? Як прийнято з ними боротися, і які профілактичні заходи допоможуть їх уникнути?

Олена Прендзевська,
фінансовий директор ТОВ «Промкабель-Електрика»

Суть касових розривів

Одним із завдань фінансового менеджменту підприємства є своєчасне і безперебійне фінансування всіх статей бюджету. Фінансовий фахівець (директор) відповідає за план і факт платежів, використовуючи всі інструменти менеджменту. Якщо касових розривів за фактом немає, можна сміливо стверджувати, що фінансовий спеціаліст компанії працює якісно.

Касовий розрив — це тимчасовий брак коштів, необхідних для фінансування чергових витрат. Його визначають як короткотермінове перевищення витратами доходів, що компенсується в межах одного фінансового періоду. Для запобігання касовим розривам призначений щомісячний касовий план, що його складає фінансовий менеджер. На найближчі кілька днів він точний на 90–99%, а у більш віддаленій перспективі виконується на рівні не менше ніж 85%. Що частіше коригувати план, то більш точно він буде виконуватися.

Касовий план — це розрахунок (таблиця, графік), що показує припливи і відпливи усіх коштів компанії за певний період.

Мета роботи фінансиста в частині фінансових прогнозів — спрогнозувати терміни і суми можливих касових розривів не пізніше, ніж за 1–3–6 місяців до можливої дати їх виникнення, щоби узгодити проекти рішень у разі реалізації песимістичного плану доходів — мається на увазі не дводенна розбіжність, а дефіцит коштів, який не можна покрити у межах двотижневого періоду.

Причини виникнення касових розривів

Усі касові розриви та їх причини можна умовно поділити на 3 групи.

1-ша група: технічні касові розриви.

Вони виникають унаслідок безсистемного підходу до управління грошовими потоками, за відсутності розуміння, в які терміни і скільки контрагентів має розрахуватися, яке надходження коштів на рахунок компанії можна гарантувати. Такі проблеми виникають через непрофесіоналізм фахівця, який відповідає за своєчасне забезпечення компанії грошовими ресурсами. Це властиво малому бізнесу, де функцію фінменеджменту забезпечує суміжний керівник або бухгалтер, а повноцінне планування відсутнє.

2-га група: збиткова діяльність.

У разі збиткової роботи завжди настає момент, коли плати за боргами і попередні оплати клієнтів закінчилися, а борги «плат за рахунками» постачальникам накопичилися, і за сумою платежів вони регулярно вищі за поточні надходження на рахунок. І якщо тимчасові збитки фінансисти можуть перекрити, залучаючи позикові кошти для поповнення обігових коштів, то згодом масштаби проблеми лише збільшуються, бо тепер сума витрат збільшується на суму вартості такого фінансування. Подібна проблема виникає у всіх компаній, результати діяльності яких погіршилися до від’ємного значення. Розглянуту ситуацію, як правило, можна діагностувати заздалегідь. Виняток становить форс-мажор: в умовах високої нестабільності валютних ринків робота з валютними операціями може спровокувати касовий розрив в один день після переоцінки боргів за новим валютним курсом.

3-тя група: тактичні й стратегічні помилки менеджменту.

Касові розриви виникають через незбалансованість бюджетів руху коштів:

• фінансуються різні чи суміжні напрями бізнесу в межах однієї групи компаній;
• забезпеченість ресурсами кожного виду діяльності залежить один від одного і від узгодженості дій їхніх керівників.

Якщо висока довіра до платоспроможності партнера не підкріплена жодними заставами, і ризик лежить лише на кредиторі, це тільки погіршує стан справ. Такі питання актуальні для великого корпоративного бізнесу, де присутні різні види діяльності, яскраво виражена сезонність або напрями бізнесу враховуються у загальному балансі.

До цієї групи можна віднести й прорахунки менеджменту у прийнятті рішень. Наприклад, з обігових коштів, що їх успішно використовують у поточній діяльності, вилучають гроші для фінансування вкладень у нові проекти, сподіваючись на швидку віддачу таких інвестицій. До цієї групи входять також ситуації, коли підприємство формує дохід за рахунок декількох партнерів, негативне становище у бізнесі яких миттєво вплине на підприємство-постачальника. Перед такою проблемою постають підприємства, які тривалий час працюють із бюджетним замовленням, або маленькі бізнеси, у яких ризикованість клієнтської бази досить висока.

Зверніть увагу! В разі частих касових розривів на підприємстві є висока ймовірність наявності всіх описаних вище груп причин, які часто випливають одна з іншої. Так, непрофесійне ставлення до планування платежів призводить до збоїв у роботі, а відсутність планування як такого не дає змоги побачити поточні або майбутні збитки і касові розриви. Бажання діяти й усувати збої в умовах нерозуміння повної картини загрожує появою нових помилок у прийнятті рішень менеджментом компанії.

Проте, основною причиною нестачі коштів є людська психологія. Величезне бажання жити краще і витратити ще не зароблені гроші тільки тому, що на розрахунковому рахунку є залишок, призводить до того, що хтось у ланцюжку боржників і кредиторів програє (втрачає) більше за інших.

Ірина Дмитрієва,
генеральний менеджер проектів ГК «ІНТАЛЄВ»:

— Найчастіше після прийняття гарного й виваженого плану починають надходити позапланові заявки на виплати. Це призводить до необхідності користуватися оперативною процедурою під назвою «Платіжний календар». Цей інструмент оперативного планування і контролю дає змогу щодня затверджувати всі вихідні платежі, не залишати поза увагою як лімітовані планові платежі, так і термінові позапланові, підтримуючи платоспроможність підприємства.

Способи покриття касових розривів

Уникнути касових розривів компанії нерідко намагаються за допомогою таких короткотермінових за часом впливу і малоефективних способів:

1) отримання комерційного кредиту від постачальників;

2) скорочення періоду обороту дебіторської заборгованості;

3) реалізація дебіторської заборгованості компанії-фактору;

4) отримання нової позики, перекредітація або пролонгація наявної позики;

5) реалізація товару зі значними знижками. Знижки часом бувають настільки великими, що не покривають основних витрат, у результаті — що більше організація продає, то більше втрачає;

6) призупинення оплати рахунків дрібних фірм за виконані послуги і поставлені роботи;

7) оплата лише необхідних основних матеріалів наприкінці періоду, що призводить до неритмічності випуску продукції;

8) затримка виплати заробітної плати або її частини;

9) роздавання частки свого капіталу більш стабільним компаніям.

Усі ці способи потребують узгодження, іноді до кількох місяців. Рішення щодо них можуть істотно змінювати роботу контрагентів. Навряд чи вони коштуватимуть дешево.

Ірина Коваленко,
фінансовий директор ГК «РЕСПЕКТ», к. е. н.:

— Під час регулярного розчищення балансів компаній, особливо холдингових, фінансові служби нерідко виявляють зустрічні зобов’язання контрагентів. Доцільно не «гасити» їх у повному обсязі, а залишити частково як інструмент для використання у разі касового розриву. Припустімо, в обліку відображені, з одного боку, позики, надані у минулому періоді власниками компанії для розвитку великого проекту, з іншого — їх дебіторська заборгованість за договорами уступки права вимоги до третьої сторони. У цьому випадку можливе швидке залучення коштів з посиланням на такі договори цесії.

Профілактика касових розривів. Пам’ятка фінансовому менеджменту

Розглянемо детально важливі моменти, на які слід зважати фінансовому менеджменту підприємства, щоб уникнути касових розривів.

1. Щоб забезпечити баланс між розміром оборотного капіталу і джерелами його фінансування й у такий спосіб уникнути касових розривів, формуйте так звану економічну модель оборотного капіталу. Для цього визначайте розмір його основних компонентів (товарні запаси, дебіторська заборгованість) та джерел фінансування (ліміти за факторингом, комерційними кредитами, короткостроковими кредитами). Компанія може сподіватися уникнути касових розривів, якщо сумарний оборотний капітал менше або дорівнює сумі джерел його фінансування. Якщо розроблена модель оборотного капіталу на майбутній рік передбачає виникнення у певний момент касового розриву (кредитних коштів буде недостатньо для фінансування оборотного капіталу), то вже за півроку до цього необхідно вжити превентивних заходів.

2. Складайте достатньо докладний касовий план надходжень і виплат коштів, щоб ви могли легко прогнозувати понад 90% платежів.

3. Робіть касові прогнози завжди, коли обговорювані рішення здатні істотно вплинути на грошові потоки. Прораховуйте варіанти негативного розвитку ситуації та рахуйте, обмірковуйте, пропонуйте можливі варіанти виходу з неї.

4. Навчіть керівних колег-нефінансистів читати бюджет і звіт про рух грошових коштів. Зробіть ці документи зрозумілими для всіх і покажіть, як ви змінюєте планові дані, щоби впливати на ситуацію. Допомагайте колегам економічно осмислювати процес прийняття рішень.

5. Уникайте фінансування збитків компаній із позикових коштів. Шукайте ресурси всередині компанії: скорочуйте, зупиняйте, закривайте збиткові підрозділи і види діяльності.

6. Швидше усвідомлюйте помилки менеджменту. Очікування, що не підтвердилися, нереалізовані угоди, нові обставини позначаться на грошових потоках відразу чи поступово. Дійте негайно.

7. Якщо на підприємстві немає резерву коштів, займайте принципову позицію під час розгляду нових ідей, які важко охопити логікою прогнозування гарантованих доходів. Формуйте резерви.

8. Привчіть усіх планувати і витрачати лише зароблене.

9. Починайте фінансовий місяць із виконання обов’язкових платежів і лише після цього здійснюйте інші платежі, позначаючи джерела фінансування.

10. Приділяйте велику увагу ризикам. Сезонні простої, товарні кредити без застави, залежність від одного чи кількох клієнтів, валютні коливання — це ваші зони розвитку. На кого перекласти ризик, скільки він коштує для підприємства і як це впливає на грошовий потік — ось ті питання, що потребують постійного творчого опрацювання.

11. Дисциплінуйте терміни виконання своїх платежів і платежів ваших контрагентів. Звичка платити вчасно створює найсприятливіші передумови для довіри між партнерами. Дійте методично і послідовно. З моменту обговорення з клієнтом контракту про відвантаження в борг дізнавайтеся, як будується платіжна дисципліна клієнта, допомагайте йому вести облік платежів, якщо його фінансовий менеджмент погано виконує свої функції.

12. Напрацьовуйте шаблони прийняття рішень із касових питань. Єдині правила, єдині пріоритети щодо здійснення платежів допомагають усім однаково розуміти рішення, що стосуються платежів.

Практичні напрацювання в управлінні платежами

Для того щоб зрозуміти, куди і як можна витрачати кошти, необхідно визначити пріоритети. Виникають ситуації, коли сума заявок у певний день перевищує доступний обсяг платіжних ресурсів. Впоратися саме з такими ситуаціями допомагає механізм пріоритетності платежів.

Приклад до пункту 12 профілактики касових розривів

Бізнес в умовах кризи підтвердив логічну послідовність платежів, актуальну для будь-яких видів комерційної діяльності. У здійсненні виплат коштів уже прийнято використовувати таку черговість проведення платежів у межах дня для безперебійної роботи підприємства.

Ще одним інструментом системи управління фінансами є нормування залишків коштів. Нормативи дають змогу визначати дефіцит або надлишок платіжних засобів і приймати рішення про розпорядження ними у короткостроковій перспективі з метою отримання максимального ефекту. Грамотно спланований платіжний календар за належного рівня фінансової дисципліни також дає змогу грамотно розпоряджатися тимчасово вільними коштами від основної діяльності. А значить — отримувати максимальний результат від використання тимчасово вільних грошових активів підприємства, що може стати додатковим джерелом доходу. Відсутність платіжного календаря зумовлює знервовану роботу з великими втратами сил і засобів.

Одним із важливих аспектів управління платежами є інформаційна система. Якщо на маленькому підприємстві із цим завданням легко впорається Microsoft Excel, то для великих підприємств його використовують лише як інструмент для прогнозування. Важливими критеріями дієздатності такої інформаційної системи повинні бути оперативність і доступність. Тому не рекомендуємо використовувати складні IТ-рішення. Не нагромаджуйте структури бюджету руху коштів і платіжних календарів, а насамперед розглядайте зручність користувачів — нефінансових керівників. Що більше людей у компанії розуміє, як працює система прийняття рішень за платежами, то вища ймовірність того, що касових розривів вдасться уникнути.

Без сумніву, відсутність касових розривів — це результат організованості роботи на підприємстві, підтвердження його бізнес-ефективності й опосередкована ознака прибутковості. Незважаючи на велику кількість керівників, які приймають рішення щодо взаєморозрахунків, доходів і видатків, єдиний керівник, який може і зобов’язаний здійснювати безперебійне фінансування, — це фінансовий менеджер/директор. Більш професійною є робота, спрямована на профілактику касових розривів, аніж на пошук нових джерел фінансування для їх покриття.

Глосарій

Товари групи С:

• товари пасивного попиту, тобто товари широкого вжитку, для яких характерна відсутність чіткого уявлення про них або вираженої потреби у покупця, що зумовлює особливі зусилля продавця для активізації їх продажу;
• додаткові товари, супутні товари й товари взаємопов’язаних покупок, які функціонально пов’язані з іншими товарами, беруть участь у задоволенні комплексу потреб і виступають як доповнення до основних покупок або складають самостійну групу товарів, тощо.

Дата підготовки
06.08.2014