Зачем ломиться в открытую дверь?

Адизес предлагает «витамины» для финдиректоров

Как подобрать идеальную команду? Как финдиректору договориться с руководством компании? Как повысить результативность работы предприятия через правильно подобранный персонал? Эти вопросы на каждом предприятии решают кто как может и, к сожалению, не всегда результативно. В этой статье мы расскажем руководителю о том, какие типы персонала выделяет Адизес и как компоновать их вкоманду. Афинансовый директор сможет узнать, как лучше донести свою точку зрения до «непростого» руководителя

Елена Широкова,
руководитель медиапроекта «Аналитика и практика»,
бизнес-консультант, MBA, CAP

«Давайте не будем забегать вперед, проблемы лучше решать по мере их поступления!» Эту фразу часто можно услышать от руководителя, пытающегося остудить пыл финансиста, обосновывающего необходимые траты. Финансист, конечно, расстроен. Ведь он построил финансовый план, подсчитал кассовые разрывы и осознает, что действовать нужно уже сейчас. А руководитель и слышать не хочет о далеком будущем. В итоге специалист высокого класса уходит непонятым, с опущенными крыльями, ощущая себя бесполезным и ненужным.

Кто неправ в данной ситуации? Предлагаем посмотреть на нее с точки зрения теории Адизеса. Он выделил четыре основные «витамина» (функции), которые в той или иной степени присущи человеку и определяют его стиль поведения:

Р — отвечает за получение результата;
Е — за энергию, предпринимательство;
А — за администрирование, порядок;
I — за интеграцию, объединение людей.

Рис. 1

В ходе наблюдений доктор Адизес заметил, что человеку присущи только некоторые из этих «витаминов». Почему? Потому что за результативность (Р) и администрирование (А) отвечает левое полушарие головного мозга, а за предпринимательство (Е) и интеграцию (Е) — правое. Чаще всего у человека одно полушарие развито больше, а другое меньше. А значит, у него не могут быть одинаково хорошо развиты все функции. Как правило, одна или две. И если вы, общаясь с кем-то, ловите себя на мысли, что имеете дело с разносторонне развитой личностью, прекрасным руководителем, скорее всего, этот человек достаточно тренирован и долго трудился над развитием лидерских качеств.

Так что же наш спор финансиста с руководителем? А нет никакого спора. Просто руководитель смотрит на ситуацию с точки зрения достижения результата (Р) и краткосрочной перспективы, а финансист — с точки зрения предпринимателя (Е) и долгосрочной перспективы. Кто из них прав? Оба! Но мудрый финансист, понимая последствия бездеятельности компании, должен найти способ донести до своего руководителя мысль о важности ситуации и принятии определенных решений. Проще всего этого можно добиться, если общаться на языке результатов.

Рис. 2

Какими же бывают руководители? Попробуем в этом разобраться.

Стиль Раеi — результатор

Он мотивирован на результат, понимает потребности клиентов и знает, как прийти к этому результату. Много работает, но не всегда эффективно.

Но если у человека ярко выражена только функция Р, а другие никак не проявляются (Р – – –)? Тогда вы имеете дело с трудоголиком, который старается все сделать «Срочно», здесь и «Сейчас». Его стол постоянно завален бумагами, он часто берет работу на дом и не выпадает из рабочего ритма даже в отпуске. День слишком мал для него. Бухгалтеры, не вы ли это?

Если это руководитель, то он старается все делать сам, собраний не проводит, дает лишь распоряжения, одним словом, не умеет делегировать полномочия. Подход у него весьма рациональный: зачем терять время, ведь все должны работать! Изменения приветствует только в том случае, если они дают быстрый результат.

Подсказка финдиректору: длинный отрезок времени (то есть перспективный план) нужно разделить на несколько коротких и в каждом из них показать конкретный результат. Например, если хотите оформить кредитную линию, то покажите, какие основные средства можно приобрести при помощи первого транша, а какие — при помощи второго, и как это повлияет на оборот компании.

Стиль рАеi — администратор

Он хорошо организован, любит точность и честность. Внимателен к деталям, всегда систематизирует процесс. Для него не составит труда разбить период на отрезки. Он умеет предвидеть проблемы, увлекается контролем и всегда знает, где и что происходит.

Но если у человека развита только функция А (– А – –), то перед вами — бюрократ. Для решения какого бы то ни было вопроса он будет требовать от вас бумажку (документ). Для него важно, чтобы все было выполнено правильно, по инструкции, а суть не столь важна. Рабочий стол администратора всегда чист. Он приходит и уходит по расписанию. Проводит долгие собрания, зачастую лишенные смысла. Любой процесс у него слишком детализирован. Он негативно относится к изменениям, боясь потерять контроль.

Вот ему, господин финансовый директор, покажите контрольные точки.

Стиль раЕi — творческая идея

Если вы развиваете бизнес, то без такого человека вам не обойтись. Ведь он обладает даром предвидеть будущее. Ему удается даже сквозь туман уловить направление изменений, и он точно знает, что нужно делать. Умеет проанализировать внешнюю среду. Генерирует идеи и планы. Незаменимый маркетолог. Однако говорит больше всех и постоянно перескакивает с одной идеи на другую, не закончив начатое. Такова обратная сторона его достоинств.

А если это голое Е (– – Е –)? Тогда это «поджигатель». Такой руководитель постоянно дает новые задания. Не успев выполнить одни его поручения, вы получаете другие, причем совершенно противоречивые. «Поджигателя» редко застанешь на рабочем месте, но когда он есть, то брызжет идеями. Понаблюдайте, как у него с последовательностью идей и их совместимостью.

Такие люди постоянно меняют приоритеты, тяжело оценивают реальность сроков. Нападают на собеседника в случае несогласия. Монополизируют творчество. Создают кризисы. Они часто жалуются, что работа не доводится до конца. Окружают себя в основном теми людьми, которые восхищаются их идеями и соглашаются с ним. Учат персонал только тогда, когда это необходимо для новой и наиболее важной для них самих деятельности. Обожают изменения, если сами их предлагают. От них часто можно слышать фразу «Почему я могу, а вы не можете?!» Выплескивая много свободной энергии, такой человек должен откуда-то ее черпать. Не из вашего ли здоровья?

Если приходится работать с такими людьми, то вам нужно стать философом и не принимать работу близко к сердцу. Относитесь к этим ситуациям как к своеобразной игре «Левый фланг снова занял оборону…».

С таким шефом финансовый директор должен вести себя как советский разведчик Штирлиц с бригадефюрером СС Шелленбергом. Аккуратно подбрасывайте ему свои идеи, которые со временем должны стать идеями босса. Тогда вся мощь его энергии будет направлена на их реализацию.

Стиль – – – I — суперпоследователь

Он не ведет, а «ведется», ориентирован на людей, а не на задание. Сей человек выглядит миротворцем. На собраниях только слушает. Не имеет своих идей и всегда ищет компромисс между различными мнениями. При этом часто жалуется на отсутствие согласия внутри компании. Такой «суперпоследователь» хорошо понимает расстановку сил внутри коллектива. Общается с себе подобными. Приходит на работу и уходит домой четко по расписанию. Собрания проводит регулярно, но без определенного плана. Изменения откладывает «до выяснения», поддерживает их только в том случае, если может стать миротворцем.

Уважаемый финансовый директор! Покажите своему руководителю-«суперпоследователю» место в будущих изменениях, где он сможет стать связующим звеном между сотрудниками.

Оксана Воронина,
HR-эксперт, бизнес-тренер и коуч в области развития личности руководителя:

— Если руководство слабое — проявятся более сильные лидеры. Они будут действовать, принимать решения, бурно возмущаться неправильными, с их точки зрения, решениями. Поэтому лидеру топ-команды, который проходит боевое крещение кризисом, важно не прятаться, не уходить от ответов на резкие вопросы, не отмалчиваться. Закатывайте рукава и 24 часа в сутки тренируйтесь — в изменении стиля управления, в чуткости к рынку, в развитии стратегического мышления, в принятии ответственных управленческих решений. Самостоятельно или при поддержке коуча, ментора, опытного друга. И тогда сильные игроки топ-команды останутся с вами.

Стиль раеI — интегратор

Это тот, кто объединяет команду. Он формирует организационную культуру, этику, поведение. Поддерживает и внедряет идеи. Выстраивает команду людей, которые понимают, доверяют и дополняют друг друга. Создает атмосферу взаимного доверия и уважения. Может перестроить структуру организации из механической в органическую. С ним всегда легко общаться. Он — воплощение учтивости и вежливости. В нем видна «порода». Полагаю, таких людей на своем пути вы встречали неоднократно.

Но если это только I…

Стиль – – – – — «пенек»

Бывает так, что у человека нет явно выраженных «витаминов». И это выглядит как очень плохая кардиограмма: – – – –. Он ни на что не жалуется. Ждет, пока скажут, что нужно делать. Инициативу не проявляет. Работу считает «необходимостью для выживания». Поскольку энергичные и результативные будут с ним конкурировать, он нанимает подобных себе «пустышек». Если отвечает за обучение, то следует ожидать бессмысленных действий. Собрания проводит редко, но регулярно, обсуждая «былые победы». Боится конфликтов, выдает их за обычное недоразумение. Страшится изменений, пассивно им сопротивляется.

Если вы хотите внедрить изменения при таком руководителе, то обратитесь к вышестоящему руководству. Ибо «пенек» будет внедрять только те изменения, которые спущены «сверху».

Идеальный руководитель

Так бывает ли идеальный руководитель — человек, в коде которого все буквы большие — Р А Е I?

Вернемся к рисунку 1.

За результативные и эффективные «витамины» отвечают на самом деле разные полушария головного мозга. И найти человека, у которого одинаково хорошо развиты оба полушария, очень трудно. То есть идеальных руководителей не существует. Что делать? Ответ прост — создавать гармоничную, взаимодополняющую команду!

Рис. 3. Примеры команд

На рисунке 3 приведены различные варианты команд.

В первом варианте все участники команды имеют разные «витамины» — они просто не договорятся. У них нет точек соприкосновения, нет понимания. У каждого из них — своя картина мира.

Второй вариант — очень удачный. В этой команде собрались люди, достаточно развитые во всех направлениях. У них не только много общего, но есть и выдающиеся таланты.

Третий вариант — пример небольшой команды двух развитых лидеров. Причем один — результативный предприниматель, а другой — идеальный администратор (и человек хороший).

Что плохо в четвертом варианте? Пока результативный руководитель будет объединять людей на собраниях, его предприимчивый помощник займется воровством. Почему? Да потому что бразды административного управления находятся в его руках!

Пятый вариант — диалог физика с лириком. Четко очерченный результат сложно объединить с креативным общением.

Так какой же он — хороший руководитель?

Целостный и гибкий, у него есть все буквы в коде (раеi):

• адекватно оценивает себя (свой стиль);
• понимает, насколько сильно он может влиять на окружающих;
• знает свои сильные и слабые стороны;
• принимает себя таким, какой он есть;
• видит преимущества в других людях;
• уважает сильные стороны своих подчиненных;
• способен разрешать конфликты;
• создает атмосферу обучения и передачи опыта.

Сергей Негеля,
бизнес-тренер, тренер по продажам, управлению человеческими ресурсами:

— Эффект от знакомства с данным инструментом усилил результат теста на определение кода «витамина». Преобладающее большинство респондентов полностью согласилось с полученными результатами, то есть с описанием своего типа личности согласно концепции «витаминов» по Адизесу. Это было воспринято и как дополнительный инструмент для анализа команд, и как дополнительная возможность для поиска новых сотрудников.

Выгода очевидна. Определив код, получаем дополнительную информацию о том, на что ориентирован человек, — на процесс или на результат, на краткосрочную или на долгосрочную перспективу. Объединяя данные о расшифровке кода «витамина» с результатами собеседования и анализом тестового задания, получаем картинку с довольно высокой долей валидности.

На практике данный метод был применен при поиске кандидата на позицию операционного директора для IT-компании, работающей в сфере В2С. Мы определили цель должности: систематизировать и повысить эффективность процессов, применяемых в компании. То есть нам нужен был человек, который видит перспективу и ориентирован на результат (через налаживание процессов РАеi). Опросник доктора Адизеса упростил и ускорил поиск недостающего «витамина».

Итак, мы проанализировали, какие «витамины» могут быть присущи сотрудникам и руководителям, как они проявляются и как найти подход к тому или иному типу личности.

Выводы: разногласия в коллективе могут быть вызваны не просто «вредностью» сотрудников, но и разными взглядами на жизнь, основанными на жизненном опыте, и различными деловыми качествами.

Будучи профессионалами своего дела, вы всегда заботитесь о процветании вашего предприятия. Заглядывая в будущее и понимая необходимость перемен, не сдавайтесь, проявляйте силу характера. Ведь сила характера заключается не в умении пробивать стены, а в способности находить двери.

Дата подготовки
05.06.2014