KPI как статья дохода и затрат

Только качественная работа менеджмента с системой управления по KPI способствует росту эффективности компании. При отсутствии положительной динамики анализируемых показателей говорить о качестве менеджмента не приходится. Речь идет о непродуктивных затратах на оплату труда специалистов, поддерживающих жизнь таких «систем». Чтобы использовать актуальные показатели эффективности бизнеса, нужно уделять особое внимание тому, как работают с ними специалисты. Показатели стареют, усложняются и даже вредят бизнесу, если ими манипулируют, а истраченное на них время не приносит улучшений… Где найти универсальный рецепт управления бизнесом?

Елена Прендзевская,
финансовый директор ООО «Промкабель-Электрика»

Выбрать KPI-показатель, который будет отражать степень достижения цели, сформировать плановые значения показателя и донести персоналу, увязав его достижение с системой оплаты труда, — вот и весь рецепт управления бизнесом. Идеи, заложенные в основу Системы Сбалансированных Показателей (1992 г.), настолько просты и логичны, что, ознакомившись с ними, удивляешься, почему они не были сформулированы еще раньше, и почему их так не спеша внедряют в бизнес-практику.

В организации, как в живом организме, все цели и бизнес-процессы взаимозависимы и оказывают огромное влияние друг на друга. Поэтому зачастую персонал оказывается не готов к оплате труда с учетом результата достигнутого показателя KPI. Уравниловка в оплате труда многих работников до сих пор напоминает Советский Союз с его ожиданием лучшего будущего для всех. Как и выборочное премирование людей, угодных правящей партии. Тем не менее, отсутствие системы показателей в компании — уже дурной тон. Поэтому на практике большинство компаний рассчитывает показатели своей деятельности, для чего содержит штат экономических работников. Однако не все компании могут похвастаться тем, что понимают назначение и взаимосвязь каждого из них.

В нашей статье речь пойдет не о показателях. Мы поговорим о стоимости их учета.

Расчет показателей

Расчет показателей — одна из самых доходных частей фонда оплаты труда специалистов по финансам и программистов. Ведь львиную долю времени они занимаются наполнением системы учета данными и рассчитывают показатели на их основании. Независимо от степени использования показателей учета при принятии решений, количество показателей и отчетов увеличивается с расширением компании. Вместе с этим растет важность таких работников. При усложнении системы повышаются требования к квалификации персонала, а также его запросы в отношении окладов. Внутри компании медленно и уверенно формируется структура, предоставляющая услуги по расчету и заинтересованная в формировании имиджа важности и незаменимости.

Задумывались ли вы над тем, что расчет каждого показателя стоит определенную сумму денег? Если три экономиста с окладом в 8000 грн рассчитывают 15–20 показателей первого уровня, каждый показатель ежегодно обходится в сумму около 20 000 грн. Если экономист постоянно регистрирует ухудшение показателя и при этом получает одинаковую зарплату, не напоминает ли это вам плату медику за подтверждение плохих анализов и мысли пациентов на тему «А на своем ли месте врач»? Вот и получается, что если показатели эффективности фиксируются на бумаге, а пользователи не знают, как на них влиять, и фактически значения показателей в динамике не улучшаются, то это — не что иное как доходный бизнес экономистов и IТ-специалистов и неэффективная часть затрат на оплату их труда. Отношение коллег к такому вопросу однозначное: «как топ-менеджмент задачу поставил, так она и выполняется», — и дополнительно подтверждает, что специалистов такое положение дел абсолютно устраивает. Можно ли изменить ситуацию?

Взгляд со стороны

1. Ревизия показателей

Проведите эксперимент: сделайте ревизию показателей, учитываемых вашими специалистами и их руководителями на постоянной основе; выделите вместе с ними список тех показателей, которые они готовы улучшать обоснованными решениями и личным участием, и платите только за их учет (при улучшении). Если специалист не знает, как улучшить показатель, высока вероятность того, что и рассчитывает он его неправильно, на основании неполной информации, некорректно анализирует динамику, не понимает причинно-следственную связь и своей работой, скорее, наносит вред, чем приносит пользу. Если результаты бизнеса ухудшаются, не стоит успокаивать себя тем, что у вас есть система менеджмента и большое число аналитических показателей, ведь пользы от такой работы по факту — нет.

2. Старение показателей

Опыт показывает, что 30% показателей системы учета со временем устаревает. Кроме того, в их учете участвуют и функциональные подразделения, которые по старинке продолжают тратить время на накапливание массива данных на случай «а вдруг понадобится». Именно страх остаться без работы, если отбросить рутину в виде большого участка работ и числа учетных таблиц и исторических данных, не позволяет им кардинально перестроить работу. Очевидно, что при пристальном взгляде на ситуацию становится понятно, что сокращение непродуктивных расходов будет безболезненным. И только волевое решение первых лиц избавиться от балласта в работе может эту ситуацию изменить.

3. Сложные показатели

Все экономические и практически используемые модели в бизнесе — просты по своей сути, так как сложные просто не приживаются в работе и могут существовать только на бумаге. Тем не менее, сложные показатели часто встречаются в системах начисления бонусов, где участвует огромное число KPI. Желание сделать систему оценки труда справедливой, в комплексе учитывающей все составляющие, в конечном итоге приводит к борьбе персонала за цифры. Для поддержания таких систем прилагается много усилий, и, как правило, это непродуктивная потеря времени: на постоянное объяснение персоналу схемы начисления, на разговоры в кулуарах о ее адекватности, на работу с отклонениями, которые не вписываются в принятую схему, на пересчет показателя и отстаивание своей точки зрения. В крупных компаниях на такую работу тратится, в среднем, три рабочих дня в месяц. Выход один — упрощение как самой системы, так и порядка ее сопровождения, и обеспечение прозрачности.

4. Манипуляция показателями

В последние годы манипулирование финансовой отчетностью становится серьезной проблемой для бизнеса во всем мире. Желание приукрасить действительность объясняется многими мотивами: от личных до корпоративных. Поиски способов приукрашивания отчетности также требуют значительного количества рабочего времени, что только вредит будущим решениям и искажает сознание экономического персонала. Ситуация, когда реальная жизнь компании уходит на второй план, — губительна в конечном итоге для всех участников манипуляции: и заказчиков, и исполнителей, а также их мотивации трудиться.

Увлечение менеджмента показателями, рост числа показателей и их аналитик свидетельствуют скорее о нездоровой ситуации на предприятии, чем о благополучном внедрении системы работы с KPI. Желание анализировать вклад каждого специалиста с помощью серьезной системы оценки труда, по мнению автора, никогда не будет оправдано. В здоровом организме компании это излишне, а при наличии серьезных отклонений само по себе измерение не приведет к исправлению ситуации, которая, скорее всего, обусловлена обширным комплексом проблем. Как бы жестко это не звучало, но если люди привели компанию к плохим итогам, никакая аналитика им не поможет, а участие KPI в оплате их труда только увеличит нагрузку расчетного отдела.

Где «золотой ключик»?

— А есть ли выход? — спросите вы.

Да, есть. Система внедрения KPI должна начинаться с первых лиц. При наличии положительных результатов деятельности система показателей может быть распространена на всех работников, а если итоги будут отрицательными, систему показателей следует ориентировать на работу конкретных специалистов, которые знают, как улучшить ситуацию. При отсутствии положительных изменений таких специалистов необходимо заменить. Специалисты должны способствовать тому, чтобы динамика соответствовала ожиданиям, в противном случае их статистическая работа и цена труда не оправданы.

Дата подготовки
13.11.2014