Чого хочуть люди: 5 нефінансових способів зберегти співробітників

Люди хочуть бачити сенс в тому, що вони роблять

Якщо вранці співробітник не може знайти відповідь на питання «Для чого я йду на роботу?», Він починає втрачати енергію і мотивацію до діяльності, відчуває витік сил, витрачає набагато більше часу на завдання, які раніше виконував швидко.

Або інший приклад: коли витрачено багато часу і сил на роботу, компанія її прийняла і ... Не було ні відповіді ні привіту. Співробітникові здається, що робота виявилася нікому не потрібною, людина не розуміє, як був використаний результат його праці, яку цінність приніс.

Що може зробити компанія/керівник? По-перше, створювати смисли на рівні компанії і ділитися ними з людьми. Наприклад, вкладати навіть в рутинні завдання розуміння того, для чого люди їх виконують. А також транслювати смисли на всіх рівнях менеджменту (каскадировать вниз стратегію компанії в спрощеній для розуміння всіх співробітників формі).

По-друге, важливо допомагати співробітникам знаходити щось спільне між особистими смислами і цілями компанії. Наприклад, людина хоче розвивати якийсь навик, але він не затребуваний в його ролі зараз. Керівник може з'ясувати, для чого співробітник хоче розвиватися саме в такому напрямку, який в цьому сенс, і знайти сферу, де перетинаються інтереси людини і потреби роботодавця. Тоді співробітник буде більш мотивований на навчання і точно зможе застосувати його результати для потреб компанії.

По-третє, потрібно допомагати співробітникам розбиратися в складних бізнес-процесах і пов'язувати їх роботу з розвитком бізнесу. Не завжди людині зрозуміло, для чого він виконує ту чи іншу дію, особливо у великих компаніях. Завдання керівника - пояснити бізнес-модель, причинно-наслідковий зв'язок між процесами.

По-четверте, звичайно ж, дуже важливо завжди давати зворотний зв'язок по тій роботі, яку виконав співробітник.

Люди хочуть відчувати емоційне залучення менеджера в їх роботу

Кожній людині необхідний різний рівень цього самого залучення. Одному досить добродушного вітання вранці і рукостискання при прощанні ввечері, а в іншого потрібно запитати про дітей, собачці і про те, як пройшли вихідні. Визначити бажаний рівень залучення можна, поспостерігавши за людиною деякий час, а також розуміючи, до якого типу він відноситься - екстравертивна або інтровертивним.

Те ж стосується робочих питань - підбадьорювання, похвала, акцент на позитивних моментах, щирість і підтримка точно будуть оцінені співробітниками. І повірте, від цього їх лояльність до керівника і до компанії тільки зросте. Керівнику необхідно розвивати емоційну грамотність, яка допоможе бути більш чуйним до оточуючих людей. Якщо менеджер не проявляє емоції взагалі ( «емоційне оніміння») або вони виражаються занадто яскраво - обидва варіанти не сприяють хорошим відносинам з співробітниками. Тому рецепт простий і складний одночасно - підвищуйте вашу емоційну грамотність через коучинг, саморефлексію, практику або якісні тренінги.

Що може зробити компанія/керівник? Знаходити час для індивідуальної роботи з людьми, для слів підтримки і заохочення, для привітання з днями народження та святами - і не просто формальним листом, а щирим і приємним дією. Чи не критикувати при інших співробітниках/членах групи. Цінувати внесок кожної людини в розвиток бізнесу.

Люди хочуть бачити поруч колег зі схожими цінностями

Для багатьох співробітників значимо наявність в команді однодумців. І мова не про командну роботу як таку. Іноді людина більш ефективний, працюючи поодинці над проектом/завданням, але в більшості випадків хочеться розуміти, що поруч є той, хто розділяє твою думку. Часто з такою складністю стикаються новачки, приходячи в команду «старожилів», яким вже багато чого не цікаво, вони не вірять в зміни і не хочуть їх. Також така ситуація складається, коли відбуваються помилки в підборі. І, потрапляючи на нове місце роботи, людина виявляється в абсолютно чужою йому середовищі за цінностями і культурі.

Що може зробити компанія/керівник? Давати можливість членам команди брати участь у відборі кандидатів на вакантні ролі. Знайомити новачків з представниками команд до того, як буде прийнятий оффер. Ставити запитання на інтерв'ю, які покажуть, що для людини цінно в роботі і житті в цілому (не лише професійні, а й особистого характеру). Приклади таких питань: «Що для вас важливо, крім роботи? Чому ще ви присвячуєте час і зусилля? Для чого ви цим займаєтеся? »; «Які людські принципи повинні дотримуватися, щоб робота в команді була комфортною?»; «Що в компанії/керівника може змусити вас відмовитися приймати оффер?»; «Назвіть три речі, які для вас найбільш важливі в роботі».

При цьому, задаючи такі питання, слід враховувати особливості людини та ситуації. І рекомендується вести записи, щоб після інтерв'ю мати можливість обміркувати почуте і порівняти з відповідями інших кандидатів.

Відмінний спосіб підтримувати середовище однодумців - створювати можливості розвиватися в компанії неформальним лідерам, які можуть згуртувати навколо себе інших.

Люди хочуть мати баланс своїх життєвих інтересів

Баланс діяльності, особистому житті, захоплень і здоров'я стає все більш актуальним. Особливо активні в цьому питанні жителі мегаполісів, які втомлюються і «вигорають» від постійних перевантажень, хронічного стресу, екзистенціальних питань всередині себе.

Багато людей вирішують питання кардинально - дауншифтинг. Частина змінюють роботу - переходять з одного офісу в інший, але по суті це дія не допомагає - приблизно через рік чоловік знову усвідомлює, що сил більше немає.

Що може зробити компанія/керівник? В першу чергу зрозуміти, скільки таких «подвигоревшіх» співробітників працює в команді і на якій стадії вигоряння вони знаходяться. Виділяють три основні стадії:

Енергетичне вигоряння: відчувається як недолік енергії для виконання роботи, проходить після короткого відпочинку, зміни діяльності, якщо людина приділив увагу іншим сферам життя.

Емоційне: людини починають дратувати навколишні, йому не хочеться виходити з дому, спілкуватися; стан не поліпшується після відпустки/вихідних.

Екзистенціальне: втрачається сенс роботи, людина не знаходить відповіді на питання «Для чого я це роблю?» І «Чи приносить мені радість те, що я роблю?».

Якщо вигоряння все-таки виявлено, бажано обговорити зі співробітником можливості довгострокового відпустки, зміни формату роботи (наприклад, запропонувати гнучкий графік) або надати можливість попрацювати з психологом-консультантом. Не у всіх випадках результат може бути на користь компанії - деякі люди все одно підуть. При цьому імідж роботодавця буде значно позитивніше. Співробітники зрозуміють, що компанія не «вичавлює з них все соки» заради сьогочасної вигоди, а бачить потенціал для довгострокового співробітництва.

Люди хочуть відчувати підтримку, віру в їх здатності і «окейно»

Навіть якщо помиляються. Цей пункт має щось спільне з потребою в емоційному залученні в свою діяльність, і при цьому відрізняється.

Роналд Лейнг, шотландський психіатр, сказав: «Якщо ми недооцінюємо досвід людей або їх погляд на речі, ми робимо з них ментальних інвалідів». А ніхто з наших співробітників не хоче відчувати себе незрозумілим, приниженим або нездатним. Кожному з нас важлива «окейно» (okness). Це один з термінів транзактного аналізу, який означає, що людина ставиться до себе як до хорошого, причому без будь-яких умов; це така внутрішня опора на себе, любов і прийняття себе таким, який ти є.

Що може зробити компанія/керівник? Віра в те, що людина здатна впоратися із завданням, творить чудеса. Якщо співробітнику щось не вдається довгий час, і він завжди помиляється на певній ділянці роботи, можливо, це не його сильна сторона, і потенціал не використовується по максимуму.

Визначте сильні сторони кожного члена вашої команди. Розберіться з тим, що мотивує ваших людей - і для цього не завжди потрібні розумні тести або психологи, досить звичайного довірчого спілкування і спостереження за людиною. Давайте зворотний зв'язок в розвиваючому форматі (коучинговому підході), і тоді людина сама прийде до тих результатів, які йому не вдавалися раніше. Будьте безоціночно, оцінюйте тільки дії колег в рамках посадових обов'язків. Розділіть ідентичності «людина» і «працівник компанії», і тоді ви придбаєте лояльних, мотивованих і відданих співробітників.

І на завершення хочеться зазначити: справді, співробітники бувають різні, заради одних керівник і компанія готові на багато що, а заради інших не бажають навіть пальцем поворухнути, щоб утримати. Тому бажаю, щоб в ваших командах було більшість таких людей, яких не хочеться відпускати. Адже зараз фокус на ринку змінився в напрямку H2H (human-to-human), а це означає, що люди все частіше будуть вибирати роботодавців, які близькі їм по духу, цінностей і людським взаєминам. А роботодавці зможуть отримувати максимально ефективних співробітників, якщо будуть фокусуватися на людських відносинах і особистості кожного з них.

Джерело: http://hrliga.com/index.php?module=ne...