Как достичь цели в стратегических переговорах

Бухгалтер на предприятии – второе по важности лицо после руководителя. Поэтому желательно, чтобы на важных переговорах с контрагентами, банками бухгалтер присутствовал (а еще лучше – активно участвовал в переговорном процессе). Ведь именно бухгалтер лучше всех понимает, каково финансовое положение предприятия, может подсказать, какие аспекты договора выгодны, а какие – нет, и уберечь предприятие от негативных последствий, связанных с неоднозначными условиями по отгрузке, оплате и другими существенными условиями хозяйственного договора.

Особое значение для предприятия имеют так называемые стратегические переговоры. По их результатам устанавливаются долгосрочные отношения с бизнес-партнером. Переговоры такого типа отличаются от разовых договоренностей, где подчас неважно, что о вас будут думать, а важно добиться хорошего результата, самых выгодных для себя условий здесь и сейчас.

Чтобы успешно провести стратегические переговоры, надо знать приемы их ведения. Вот об этом и пойдет дальше речь.

Цель переговоров

Сначала выясните, какова цель переговоров, в которых вам предстоит участвовать. Только в этом случае вы будете полезны своему предприятию.

Вы должны понимать, что цель стратегических переговоров – не в том, чтобы урвать кусок побольше (немедленно получить максимальную выгоду для вашей стороны). Ведь это обычно первое, что приходит на ум.

Но задумайтесь: как-то же ваш потенциальный партнер работал до вас и без вас. Значит, здесь важно выстроить отношения так, чтобы в итоге выиграли все участники переговоров. Следовательно, надо стремиться к тому, чтобы общий выигрыш стал максимальным. Но для этого нужно понять, что дает долгосрочную выгоду обеим сторонам переговоров.

Есть такая расхожая фраза: финансы не имеют истории. Это означает, что в долгосрочной перспективе никто не станет работать на условиях, которые были выгодны когда-то. Даже если с партнером сложились лояльные отношения. На практике договор по факту прекращается, когда становится невыгодным для одной из сторон. Хотя формально он может оставаться действующим. Запомните: на одной лояльности долго не протянешь.

Отсюда первый вывод: перед началом переговоров следует выбрать бизнес-модель (способ зарабатывания денег) для партнерства, которая даст выигрыш каждой стороне в долгосрочной перспективе.

Юридические предохранители

В процессе переговоров стоит рассмотреть так называемые юридические предохранители – оговорки на случай нарушения условий договора, его досрочного расторжения, санкций, бонусов и прочих моментов, которые будут учитывать интересы обеих сторон.

Особенно важно договориться о цене. При этом надо учесть реалии рынка, иначе цель не будет достигнута.

В качестве примера рассмотрим стратегические переговоры между работодателем и работниками.

Допустим, собственник (руководитель производственного предприятия) вложил деньги в обучение за рубежом ключевых работников производственного подразделения. После окончания обучения этим работникам стали платить больше, чем раньше (так как их квалификация выросла), но все еще меньше рыночной стоимости работы такого рода. Этот фактор (вместе с прочими) позволил производственному предприятию удерживать низкие цены на свою продукцию. Однако через два года трое ключевых сотрудников ушли к конкурентам, где зарплата соответствовала рыночному уровню. Ушедшие работники унесли с собой и свои уникальные знания о технологии производства. Бизнес компании чуть не развалился.

В чем была ошибка собственника (руководителя) в стратегических переговорах с работниками по условиям их обучения и оплаты труда? В том, что он не учел возможный конфликт сторон и не продумал пути выхода из него. Не установил юридический предохранитель. Например, он мог предложить работникам постепенное повышение их зарплаты до рыночного уровня.

Отсюда второй вывод: договаривайтесь на этом берегу.

Иерархия в переговорах

При ведении переговоров важно сознавать свою переговорную позицию. Вы можете находиться на одном уровне со второй стороной переговоров (равный статус участников и равная заинтересованность сторон), быть выше или ниже, когда переговорные позиции несопоставимы (например, в случае переговоров мелкого заемщика с банком).

Понимание этих нюансов влияет на тактику ведения стратегических переговоров.

Ситуация 1. Переговоры со стороной, у которой более высокий статус

В качестве примера рассмотрим стратегические переговоры с банком о получении кредита для небольшого предприятия. Здесь у банка явно более выгодная переговорная позиция. Но на практике вы имеете дело не с банком как таковым и даже не с высшим руководством банка, а с клерком среднего звена (менеджером по кредитам).

Психологи утверждают, что обычно клерку не интересны ни вы, ни ваш бизнес, для которого вы и берете кредит. Мало того, часто клерк равнодушен и к успешности бизнеса своего банка, то есть ему все равно, заработает банк на вас или нет. Такова реальность.

Как быть в этой ситуации? Выход есть. Если переговоры для вас важны, то надо позаботиться о личном выигрыше контрагента. Этим контрагентом для вас будет не банк как структура, а непосредственно клерк, с которым вы имеете дело.

И здесь не идет речь о материальной заинтересованности клерка (взятке), вовсе нет! Вам просто стоит задуматься, в чем может состоять кратковременная выгода человека, ведущего с вами переговоры. При этом надо не забывать, что в долгосрочной перспективе это должно быть выгодно вам.

Нельзя со структурой (а банк – это структура, которая намного выше вас) разговаривать, как с человеком. Следует понимать, что клерки банка, как правило, не могут ничего существенно менять в правилах структуры.

В этой ситуации ключевым становится знание внутренних процессов контрагента (и банка, и клерка). Иначе говоря, знание его кухни.

Заглянем на кухню банка. Сделать это не так уж сложно: много информации можно получить из открытых источников и проанализировать. При этом надо сосредоточиться на трех важных моментах.

1. Каковы правила? Узнайте правила банка для договоров вашего типа: что написано в инструкции, каковы общие требования и запреты. Это те границы, в пределах которых в принципе существует решение. Дело в том, что выполнение внутренних инструкций – это вопрос выживания структуры в целом.

Например, если есть общий запрет на какой-то вид залога под кредит, то его не будут нарушать ради вас, даже если вы для банка выгодный клиент. Банку проще отсечь какое-то число клиентов, чем рассматривать условия каждого по отдельности как исключительные. Это нарушает общеустановленное правило. То есть такого типа запрет – жесткий, и этот момент не может быть предметом переговоров.

2. Кто на что смотрит? Надо знать алгоритм принятия решений: кто, на основании каких документов принимает решение. Не из каких соображений, а после какой визы, исходя из каких параметров.

Например, вам надо написать кредитную заявку в банк. Помните, что обычно филиалы не принимают решения по выдаче кредитов бизнесу – это делает центральный офис, ориентируясь на отзывы о клиенте, полученные из филиала. Поэтому потенциальному заемщику надо получить положительные отзывы от разных отделов филиала – по разным параметрам.

На практике степень положительности отзыва одного отдела не имеет значения, если какой-то другой отдел дал отрицательный отзыв. Тогда заявка не будет принята, то есть один негативный отзыв может испортить все (например, вы не проходите по параметру кассовых разрывов). И неважно, что остальные отзывы были очень хорошими (выше среднего). Правило ложки дегтя в бочке меда всегда действует.

3. Каков KPI (Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности) менеджера, с которым вы ведете переговоры: за что он получает премию, повышение или выговор, увольнение, что для него будет мотивацией. При этом напомним: обычно ему все равно, что на вас заработает или потеряет сам банк. Это надо четко понимать.

Но как узнать, где у менеджера находится «кнопка»?

Можем посоветовать следующее. Посмотрите, как банк ведет себя на рынке. Если агрессивно, то есть активно привлекает клиентов, что видно из рекламных акций, то у клерка банка могут быть бонусы за каждого нового клиента.

Если банк ведет себя осторожно – то показателем хорошей работы клерка может служить качественный просчет рисков работы с конкретным клиентом. В этом случае помогите клерку просчитать ваши риски, дайте дополнительные пояснения о вашем бизнесе, о вашем финансовом положении, подкрепите это подтверждающими документами, отчетностью.

Здесь может помочь знание того очевидного факта, что любой человек по своей природе ленив: если вы сделали за него его работу, он будет благодарен, и вы получите хороший отзыв, рекомендацию.

Как выяснить, какие данные о вас будут проверяться? Клерк сам вам расскажет, что писать в заявке, какие документы приложить, чтобы вы сделали за него его работу.

Ситуация 2. Переговоры на равных или с тем, для кого они важнее, чем для вас

Теперь разберемся, как выстраивать переговоры с равными переговорными позициями, когда у сторон одинаковый уровень взаимной заинтересованности или у второй стороны заинтересованность выше, чем у вас.

По общему правилу сначала надо выяснить, в чем будет суммарный выигрыш сторон, и выстроить под это будущие правила игры. Но при этом надо понимать, что в любом случае, даже при взаимном выигрыше, существует конфликт интересов. Такой конфликт есть всегда, просто надо его найти, иначе в будущем возможны проблемы.

В большинстве случаев конфликт интересов не заложен изначально, он возникает из плохо прописанных правил (например, некачественно составленного договора). Это сильно влияет на мотивацию каждой стороны.

Повторим: главное в переговорах – умение задавать правильные вопросы. Неточные вопросы приводят к неточным ответам. А это, в свою очередь, может в будущем породить конфликты.

Значит, сначала надо четко договориться, к чему мы стремимся, какой результат хотим получить, а уже потом думать, как это реализовать в законодательном поле. При этом совсем не обязательно подстраиваться под готовые шаблоны договорных отношений.

Рассмотрим пример. Предположим, два человека хотят создать совместный бизнес. Цель переговоров – понять, как будет осуществляться контроль, в чем состоят риски, как их уменьшить, предусмотреть, избежать, какова работа на перспективу, сколько стороны хотят заработать, как выйти из бизнеса, продать долю и т. д.

По сути, надо состыковать ваши цели и цели контрагента. Как подойти к решению этой задачи?

Можно давить на партнера и добиваться ситуации, когда вы выговорили для себя лучшие на сегодня условия. Но на практике хуже, чем проиграть в качелях «кто кого», – это выиграть в них. Ведь тогда контрагент заранее недоволен: его передавили. А ведь речь идет не о разовых переговорах, а о стратегических – с долгосрочной перспективой! И недовольство контрагента – это бомба замедленного действия. Для долгосрочных отношений это не выгодно.

Задайте себе вопрос: почему люди вообще объединяются для ведения бизнеса? В последнюю очередь они делают это для объединения денег.

Правильный ответ: ваши умения, навыки, ресурсы дополняют друг друга. Если вы умеете делать одно и то же, то нет смысла заниматься этим совместно. Ведь это всегда риск возникновения конфликта интересов. Например, споров по вопросу контроля: кто из сторон будет принимать ключевые решения?

В корпоративных отношениях всегда актуален вопрос: за что мы платим, пуская человека в бизнес?

Продолжим наш пример. Допустим, ваше предприятие владеет технологией производства продукта, а ваш потенциальный партнер имеет деньги. Или вы умеете производить, а он – продавать. Иначе говоря, когда вы умеете делать разное, то это наиболее удачное сочетание.

Самое главное, о чем надо договориться, когда вы входите в хозяйственные отношения – как вы будете расходиться. Это касается любого сотрудничества, в том числе и корпоративного. Парадокс в том, что если об этом договариваются на входе, то, как правило, реже расходятся. В противном случае на практике довольно часто возникает замороженный конфликт, и люди просто терпят друг друга до поры до времени.

Выводы

Вступая в стратегические переговоры, важно понять, что долгосрочные договоренности – это не инструкции к действию. Нужно определить ключевые точки сотрудничества, четко оговорить, что будет происходить в форс-мажорных, дефолтных обстоятельствах. Кроме того, рекомендуем договориться о том, что в будущем можно будет изменить первоначальные условия.