Устанавливаем целевые показатели дебиторской задолженности

Управленческий учет: бюджетирование, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, прогнозный баланс

В консультации расскажем, как определить причины кассовых разрывов, оценить «качество» дебиторской задолженности (далее – ДЗ) и установить целевой показатель лимита ДЗ по каждому клиенту.

Причины возникновения кассовых разрывов

Покажем на схеме, почему возникает нехватка оборотных денежных средств на предприятии.

Анализ причин и следствий обнаруживает внут­ренние проблемы предприятия:

• невозможность обеспечить плановый объем продаж;
• затраты больше, чем можно себе позволить;
• неэффективное управление своими оборотными средствами.

Как видно на схеме, о том, что денег не хватает, сигнализируют два показателя: прибыль и денежный поток. Получение прибыли является необходимым, но недостаточным условием притока денег на предприятие. В период кризиса для предприятия важнее генерировать деньги, причем любым путем и желательно быстро. Поэтому из двух названных показателей более важным является операционный денежный поток.

Как определить целевой показатель ДЗ

Чтобы избежать кассовых разрывов, нужно систематически работать с ДЗ, то есть управлять ею. Ведь просроченная ДЗ с финансовой точки зрения – это источник (обычно бесплатный) денежных ресурсов для клиента, так же как для нас – кредиторская задолженность. Если мы не погашаем вовремя кредиторскую задолженность, то фактически пользуемся деньгами кредитора, а дебитор делает то же самое с нашими деньгами.

Общее правило работы с задолженностями гласит: надо стимулировать контрагентов закрывать ДЗ быстрее, чем самим погашать кредиторскую задолженность перед контрагентами. Следует учесть, что на практике это не только вопрос договорных отношений с контрагентом, но и вопрос качества работы сотрудников отделов продаж и закупок, до сведения которых должна быть доведена политика компании по работе с задолженностями. Но такая тактика сработает, если менеджерам поставлены четкие KPI (ключевой показатель эффективности), привязанные к утвержденным целевым показателям задолженности по каждому клиенту.

Вот два главных вопроса, на которые надо ответить, чтобы эффективно управлять ДЗ:

• Как не допустить роста ДЗ свыше установленного целевого показателя?
• Как эффективно собирать ДЗ?

Расскажите вашим сотрудникам, что дебиторка – это такой же вид оборотного актива, как и другие, например запасы. Если предприятие устанавливает оптимальный размер запасов с учетом своей потребности, связанной с операционным циклом предприятия и другими показателями, то почему не может быть аналогичного целевого показателя и для ДЗ?

Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, рассмотрим условный пример.

Пример

На начало отчетного года предприятие имело достаточный денежный поток при существующем фактическом уровне ДЗ. Однако прогноз тенденций рынка, на котором работает предприятие, на текущий год показал, что ожидается падение спроса на продукцию. Это, в свою очередь, может привести к снижению выручки на 30 %. Как следствие – уменьшится объем закупок (на 50 %), а остатки запасов сократятся на 25 %. Помимо этого банк может приостановить кредитные линии и потребовать закрыть лимит предоставленного предприятию овердрафта. То есть в целом произойдет сжатие бизнеса.

Представим в табл. 1 на следующей странице укрупненный Баланс предприятия за предыдущий год (фактический) и за текущий год (прогнозный).

Поскольку прогнозный объем поступлений определен, расчетным путем вычисляем целевой показатель ДЗ. Как видим, на 2019 год он составляет 215 тыс. грн против 300 тыс. грн для прошлого года. Это на 28,3 % меньше прошлогоднего уровня. Перед предприятием стоит задача снизить уровень ДЗ до целевого значения. Приемлемый уровень зависит прежде всего от объема продаж.

Таблица 1. Исходные данные для расчета целевого показателя ДЗ

(тыс. грн)

Выясним, может ли компания предоставлять покупателям отсрочку платежа, которая приводит к появлению ДЗ. Если может, тогда надо определить, на какой срок и в какой сумме, то есть установить лимит ДЗ.

Для этого рассчитывают оборачиваемость ДЗ по каждому покупателю. На практике чаще всего используют экспертный способ. На размер каждого конкретного лимита могут влиять история взаимоотношений с контрагентом, его надежность, объемы продаж и другие факторы. Тогда дополнительно вводят поправочный коэффициент.

Лимит ДЗ рассчитаем по формуле

Лимит ДЗ = Планируемый объем продаж : Коэффициент оборачиваемости.

В свою очередь, коэффициент оборачиваемости ДЗ определяется так:

Коэффициент оборачиваемости ДЗ = Выручка : Средний остаток ДЗ за период.

Выручку считают по кассовому методу, то есть как сумму, фактически поступившую за отгруженную продукцию. Но в числителе дроби иногда ставят и стоимость отгруженной продукции, и маржинальный доход по контрагенту.

Период оборачиваемости ДЗ определяется по формуле

Период оборачиваемости (в днях) = Количество дней в периоде : Коэффициент оборачиваемости ДЗ.

Из этого соотношения также можно определить коэффициент оборачиваемости ДЗ.

Теперь продолжим наш пример. Представим в табл. 2 исходные данные по покупателям на 2019 год.

Таблица 2. План и условия продаж на 2019 год

(тыс. грн)

На примере покупателя А покажем, как рассчитать лимит ДЗ.

Пусть покупатель А приобретает ежемесячно продукцию предприятия на 50 тыс. грн. Отсрочка платежа для него составляет 45 дней (период оборачиваемости в днях). Определим коэффициент оборачиваемости за месяц (30 дней):

Коэффициент оборачиваемости = 30 : Период оборачиваемости = 30 : 45 = 0,67.

Значит, лимит ДЗ для покупателя А составит 75 тыс. грн (50 тыс. грн : 0,67).

Как видно из таблицы, при существующих отсрочках платежа общий лимит ДЗ составляет 283,33 тыс. грн. То есть целевой показатель ДЗ не достигнут (требуется 215 тыс. грн). Следовательно, надо провести анализ клиентов, чтобы либо уменьшить количество дней отсрочки оплаты, либо вообще отказать в отсрочке.

Уменьшим период отсрочки платежа по всем покупателям (см. табл. 3).

Таблица 3. План и условия продаж на 2019 год с учетом целевого показателя по лимиту ДЗ

(тыс. грн)

Как видно из таблицы, полученный общий лимит ДЗ вписывается в заданный предельный показатель – 215 тыс. грн.

Но такой подход (сократить отсрочку всем) – чересчур прямолинейный. Все клиенты разные, желательно подойти к каждому индивидуально. Поэтому на практике предприятия разрабатывают скоринговые системы для оценки рисков работы с контрагентами, в которых учитываются многие факторы.

Скоринговая система оценки покупателей

Слово scoring переводится с английского как «подсчет очков» и буквально означает балльную оценку при принятии решения. Сделать скоринг покупателей означает ранжировать их по определенным количественным и качественным признакам. Одним из наиболее популярных количественных признаков является доходность покупателя.

Для того чтобы составить рейтинг покупателей, надо знать по каждому покупателю:

• процент наценки;
• процент индивидуальной скидки;
• прямые затраты по покупателю;
• поправочный коэффициент на риски работы с клиентом.

Для расчета поправочного коэффициента учитываются, например, такие факторы:

• средний риск неплатежа (например, процент безнадежной ДЗ, взятый из данных бухучета за последние несколько лет);
• текущая рыночная стоимость привлеченных денежных ресурсов (ставка по кредитам).

Кроме того, по каждому контрагенту можно составить анкету с данными, позволяющими оценить его финансовую устойчивость. На основании данных бухучета, переговоров с контрагентом, информации из открытых внешних источников, Интернета, полученной от третьих лиц, с помощью службы безопасности предприятия надо проанализировать:

• какова динамика продаж (увеличились или уменьшились объемы товарооборота по контрагенту);
• как часто контрагент стал выходить на просрочку платежей;
• имеет ли он возможность взять кредит;
• есть ли у него проблемы с платежами другим поставщикам (возможно, он не платит вовремя только вам).

Разработанную систему оценки покупателей надо прописать во внутреннем документе предприятия, который можно использовать на практике.

Выводы

Одна из причин возникновения кассовых разрывов на предприятии – неэффективное управление ДЗ. На практике часто рассчитывают лимит ДЗ по каждому клиенту, контролируют соблюдение установленных целевых показателей путем включения их в KPI работников соответствующих подразделений.