Правильное совещание

Как сделать деловые встречи результативными

Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совещании веди войну.
Царь Соломон (притчи, глава 20 стих 18)

Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания — лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Поговорим о том, какие тревожные симптомы свидетельствуют о слабой корпоративной культуре в вашей компании и какие методики следует использовать, чтобы превратить совещания в плодотворное общение и эффективный обмен мнениями

Елена Юзькова,
СМС, вице-президент Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению

Поглотители времени

О слабой корпоративной культуре в вашей компании могут свидетельствовать следующие тревожные симптомы:

• совещания начинаются и заканчиваются не вовремя;
• протокол совещания не ведется или не соответствует реальности;
• протокол рассылается участникам совещания позже чем через 5 часов после его проведения;
• на совещаниях обсуждаются вопросы, которые не касаются участников встречи;
• после совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен делать;
• договоренности и планы, утвержденные на совещании, впоследствии не выполняются;
• на совещаниях люди засыпают или сидят в соцсетях;
• возникает ощущение, что на совещании каждый говорит на своем языке;
• после совещания участники чувствуют себя уставшими и изможденными.

Как показывает практика, 90 % плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.

И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотителей времени — скучное, утомительное, часто бессмысленное занятие. Более того, мы даже не задумываемся, что все может быть по-другому. А ведь их можно превратить в плодотворное общение. И сделать это способен каждый сотрудник независимо от карьерной ступеньки, на которой он находится. Для этого нужно:

• понять цели и задачи совещаний разных типов;
• определить, какой вклад в решение обсуждаемых вопросов должен внести каждый участник;
• какова роль каждого участника в собрании;
• как решение конкретной проблемы, которая обсуждается на совещании, отразится на долгосрочных целях организации, ее отношениях с внешним миром.

Только после этого можно будет принимать конкретные решения по итогам встречи.

Каждое собрание — это возможность обменяться важной информацией, упорядочить бизнес, создать что-то удивительное, уладить конфликт, найти единомышленников, заработать деньги, в конце концов!

Хочу поделиться с вами некоторыми методиками проведения совещаний, которые часто использую как в своей компании, так и в компаниях своих клиентов. Они уже не раз доказывали свою эффективность и изменили жизни многих организаций.

Для начала предлагаю вам пройти небольшой тест для проверки знаний в области проведения совещаний.

Ключ к тесту. За каждый ответ «всегда» начислите себе 3 балла, за ответ «часто» — 2 балла, за ответ «иногда» — 1 балл, за ответ «никогда» — 0 баллов. Подсчитайте общую сумму баллов.

По таблице определите количество баллов по каждому вопросу теста, затем — общую сумму баллов.

Оценка результатов

Менее 12 баллов — оценка «неудовлетворительно». Вам необходимо срочно принять меры по совершенствованию планирования и проведению совещаний, изучить основные правила и принципы научной организации труда.

13‒20 баллов — оценка «удовлетворительно». Вам следует проанализировать и критически оценить свои действия при подготовке к совещанию.

21‒30 баллов — оценка «хорошо». В целом вы достаточно квалифицированно проводите совещания.

Более 30 баллов — оценка «отлично». Вы грамотно организовываете, готовите и проводите совещания.

Надеюсь, вы остались собой довольны.

Методика scrum-meeting
(для ежедневных совещаний)

Самый ценный актив компании — время ее сотрудников. Чтобы совещания не отнимали время у вас и ваших сотрудников, чтобы вы могли максимально эффективно использовать свое рабочее время, предлагаю воспользоваться методикой проведения собраний под названием «скрам».

Это одна из моих любимых и очень эффективных методик. Она помогает четко структурировать рабочий день, определять зоны ответственности каждого участника, повышать коэффициент полезности рабочего времени. Проводится такое совещание ежедневно в одно и то же время, длится всего несколько минут, при этом все участники стоят и не имеют права пользоваться планшетами, мобильными телефонами и другими отвлекающими устройствами.

На каждой встрече каждому участнику задается всего три вопроса:

• Что ты сделал за предыдущий день?
• Что ты сделаешь сегодня?
• Что тебе мешает в работе?

Три правила проведения скрама:

1) ответы на вопросы следует формулировать в утвердительной форме и настоящем времени;

2) цели и задачи должны быть сформулированы конкретно;

3) заявленные результаты должны быть проверяемыми.

Условия успешного проведения скрама:

• К совещанию нужно подготовиться! Скрам — процесс обмена информацией, а не ее создания.
• Вопрос всегда произносится вслух. Независимо от того, какой год подряд вы проводите скрам у себя в организации, вопросы следует задавать каждому участнику и на каждом совещании.
• Не отклоняйтесь от темы!
• Никаких обсуждений!
• Никакой критики!
• 100 % внимания. Именно поэтому во время скрама запрещено использовать устройства, соединяющие с «внешним миром». Все должны быть сосредоточены только на том, чтобы услышать коллег и понять, кто и чем именно будет заниматься сегодня, к кому и по какому вопросу можно обратиться.
• Если ты сам…
• Ответы на вышеперечисленные вопросы руководитель дает первым, с него начинается совещание. Руководитель должен быть примером для подражания. Это очень дисциплинирует подчиненных и повышает результативность коллектива в целом.
• Не стесняйтесь «возвращать» вопрос, если не получили внятного ответа.
• Если человек начинает «растекаться» в своих формулировках при ответе на заданный ему вопрос, руководитель должен снова и снова задавать ему один и тот же вопрос, пока не получит четкого ответа. В одной компании однажды нам пришлось потратить на одного из сотрудников около 1,5 часа, пока он смог сформулировать четкий ответ на вопрос. Однако такая ситуация допустима только на этапе введения скрама в компании, когда сотрудники обучаются методике и привыкают к ней.
• Просто начни!
• Не надо ждать понедельника, чтобы начать проводить скрам. Начинайте прямо завтра утром!

Методика «шести шляп мышления» Эдварда де Боно
(для проведения вдохновляющих совещаний)

Очень важной составляющей успешного и результативного совещания является эмоциональное состояние участников. Чтобы сделать процесс принятия решений более творческим и вдохновляющим, я использую методику «шести шляп мышления». Под шляпами в данном контексте понимается определенная точка зрения на обсуждаемую ситуацию или вопрос, так называемый режим мышления.

Методика «шести шляп» может применяться в любом виде деятельности, где используется умственный труд. Например, это может быть планирование, создание идей, решение рабочих задач и т. д. В частности эта методика успешно применяется при проведении переговоров, обучении, разрешении конфликтов и планировании.

Руководитель может выбрать разные подходы при использовании этого метода. Лично я чаще всего использую два из них:

1. Все участники совещания одновременно «надевают шляпы» одного цвета. На обсуждение вопроса при этом отводится определенное количество времени. После этого цвет «шляпы» меняется на следующий (предложенный руководителем), и обсуждение продолжается исходя из условий следующего режима мышления.

2. Каждый участник совещания получает «шляпу» определенного цвета и может участвовать в обсуждении вопроса только с точки зрения «шляпы» предложенного ему цвета.

Белая шляпа — используется для концентрации внимания на информации. Надевая ее, человек должен концентрироваться на доводах и фактах. Полезно задать себе вопросы, какой информацией о проблеме мы обладаем, каких фактов нам не хватает и где можно их получить.

Красная шляпа — отвечает за интуицию и чувства. В этой «шляпе» важно анализировать свои ощущения и предчувствия относительно рассматриваемой проблемы, не задаваясь вопросами, почему проблема произошла, кто в этом виноват и что делать для ее решения.

Черная шляпа — надевая ее, можно позволить себе высказывать опасения, проявлять осторожность и давать критическую оценку ситуации. Это защитит от необдуманных действий и позволит рассмотреть возможные риски при решении проблемы.

Желтая шляпа — переключение на положительные эмоции. Надевая ее, человек должен заняться поиском положительных сторон и преимуществ, которые можно получить из сложившейся ситуации.

Зеленая шляпа — неординарность и креатив. В этом режиме мышления нужно придумать пути выхода из сложившейся ситуации, найти альтернативные варианты и новые идеи, которые позволят решить проблему. Чем креативнее мысли, тем лучше.

Синяя шляпа — отвечает за управление самим процессом решения задачи. Это единственная из «шляп», надевая которую, нужно не мыслить, а действовать. Обычно ее следует использовать в самом начале процесса работы — чтобы определить содержание, и в самом конце — чтобы проанализировать выполненную работу над проблемой и наметить новые цели.

Методика Аркадия Ильича Пригожина
(для проведения проблемных совещаний)

Данная методика используется для проведения совещаний с управленческими командами, на которых рассматриваются проблемные вопросы. Именно на таких совещаниях мобилизуются главные ресурсы и вырабатывается командный дух в компании. Досадно видеть, как много теряют руководители, когда не используют эту технологию.

Часто присутствующие не вносят никакого ценного вклада в процесс общения, поскольку не готовятся к совещанию. В результате руководители компании жалуются на пассивность участников собрания. Чтобы плодотворно проводить совещания, предлагаем воспользоваться следующими советами.

Совет 1. Начинайте совещание с предложения всем присутствующим высказать свое мнение о поставленной задаче.

Совет 2. Каждый следующий выступающий может присоединиться к мнению кого-то из предыдущих выступающих, но обязательно должен добавить что-то важное от себя.

Совет 3. На высказывание отводите не больше двух минут.

Совет 4. При необходимости развернутого выступления участник должен назвать, сколько ему понадобиться времени, и уложиться в заявленный регламент.

Совет 5. Поскольку последним выступающим добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной круг высказываний начинайте с противоположного конца или с середины стола. Тогда у всех участников будет возможность выступить в числе первых.

Совет 6. Ведущий собрания высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу последним.

Вместо послесловия

А что вы скажете насчет такого способа активизации членов управленческой команды на проблемных совещаниях, как председательствовать на них поочередно? Тогда каждый участник сможет войти в роль главы компании, почувствовать ответственность и получить шанс повлиять на принятие важных решений. Конечно, последнее слово всегда будет оставаться за владельцем или генеральным директором компании. Но ведь решения будут приниматься из отобранных вариантов. Или вам достаточно своего личного мнения?

Используйте вышеприведенные методики и рекомендации к ним. Все они показали достаточно высокую эффективность на практике и превратили сотни нудных совещаний в плодотворную работу, направленную на достижение успеха компании в целом.

Проявите немного вдохновения при подготовке деловых встреч в вашей компании — и ваши сотрудники никогда больше не будут скучать на совещаниях, для них они станут реальной альтернативой работе.

Дата подготовки
20.10.2014