Правильна нарада

Як зробити ділові зустрічі результативними

Тримаються заміри радою, і війну провадь мудрими радами.
Цар Соломон (притчі, глава 20 вірш 18)

Кажуть, наради дозволяють зрозуміти, без якої кількості людей компанія може працювати. Та, як у кожному жарті, тут лише частка жарту, адже наради — лакмусовий папірець, який виявляє дійсний стан справ у компанії. Поговоримо про те, які тривожні симптоми свідчать про слабку корпоративну культуру у вашій компанії та які методики слід використовувати, щоб перетворити наради на плідне спілкування та ефективний обмін думками

Олена Юзькова,
СМС, віце-президент Всеукраїнської асоціації консультантів з управління

Поглиначі часу

Про слабку корпоративну культуру у вашій компанії можуть свідчити такі тривожні симптоми:

• наради починаються і закінчуються не вчасно;
• протокол наради не ведеться або не відповідає реальності;
• протокол розсилається учасникам наради пізніше ніж через 5 годин після його проведення;
• на нарадах обговорюються питання, які не стосуються учасників зустрічі;
• після наради в учасників немає чіткого розуміння, хто, що і коли повинен робити;
• домовленості та плани, затверджені на нараді, згодом не виконуються;
• на нарадах люди засинають або сидять у соцмережах;
• виникає відчуття, що на нараді кожен говорить своєю мовою;
• після наради учасники почуваються стомленими і виснаженими.

Як показує практика, 90 % плідних ідей виникає під час обміну думками. Саме тому в бізнесі так часто проводяться наради, конференції, корпоративні збори та ділові зустрічі.

І все-таки дуже часто ми сприймаємо наради як поглиначів часу — нудне, виснажливе, часто безглузде заняття. Більше того, ми навіть не замислюємося, що все може бути по-іншому. Адже їх можна перетворити на плідне спілкування. І зробити це здатен кожен співробітник незалежно від кар'єрної сходинки, на якій він знаходиться. Для цього потрібно:

• зрозуміти цілі та завдання нарад різних типів;
• визначити, який внесок у вирішення обговорюваних питань повинен зробити кожен учасник;
• яка роль кожного учасника у зборах;
• як вирішення конкретної проблеми, яка обговорюється на нараді, позначиться на довгострокових цілях організації, її стосунках із зовнішнім світом.

Лише після цього можна буде приймати конкретні рішення за підсумками зустрічі.

Кожні збори — це можливість обмінятися важливою інформацією, впорядкувати бізнес, створити щось дивовижне, залагодити конфлікт, знайти однодумців, заробити гроші, врешті-решт!

Хочу поділитися з вами деякими методиками проведення нарад, які часто використовую як у своїй компанії, так і в компаніях своїх клієнтів. Вони вже не раз доводили свою ефективність і змінили життя багатьох організацій.

Для початку пропоную вам пройти невеликий тест для перевірки знань у галузі проведення нарад.

Ключ до тесту. За кожну відповідь «завжди» нарахуєте собі 3 бали, за відповідь «часто» — 2 бали, за відповідь «іноді» — 1 бал, за відповідь «ніколи» — 0 балів. Підрахуйте загальну суму балів.

За таблицею визначте кількість балів за кожне запитання тесту, потім — загальну суму балів.

Оцінка результатів

Менше 12 балів — оцінка «незадовільно». Вам необхідно терміново вжити заходів щодо вдосконалення планування та проведення нарад, вивчити основні правила і принципи наукової організації праці.

13-20 балів — оцінка «задовільно». Вам слід проаналізувати і критично оцінити свої дії під час підготовки до наради.

21-30 балів — оцінка «добре». Загалом ви досить кваліфіковано проводите наради.

Більше 30 балів — оцінка «відмінно». Ви грамотно організовуєте, готуєте і проводите наради.

Сподіваюся, ви залишилися собою задоволені.

Методика scrum-meeting
(для щоденних нарад)

Найцінніший актив компанії — час її співробітників. Щоб наради не відбирали час у вас і ваших співробітників, щоб ви могли максимально ефективно використовувати свій робочий час, пропоную скористатися методикою проведення зборів під назвою «скрам».

Це одна з моїх улюблених і дуже ефективних методик. Вона допомагає чітко структурувати робочий день, визначати зони відповідальності кожного учасника, підвищувати коефіцієнт корисності робочого часу. Проводиться така нарада щодня в один і той самий час, триває всього кілька хвилин, при цьому всі учасники стоять і не мають права користуватися планшетами, мобільними телефонами та іншими відволікаючими пристроями.

На кожній зустрічі кожному учаснику ставиться лише три запитання:

• Що ти зробив за попередній день?
• Що ти зробиш сьогодні?
• Що тобі заважає в роботі?

Три правила проведення скраму:

1) відповіді на запитання слід формулювати у стверджувальній формі і теперішньому часі;

2) цілі та завдання мають бути сформульовані конкретно;

3) заявлені результати мають бути такими, щоб їх можна було перевірити.

Умови успішного проведення скраму:

• До наради потрібно підготуватися! Скрам — процес обміну інформацією, а не її створення.
• Питання завжди промовляється вголос. Незалежно від того, який рік поспіль ви проводите скрам у себе в організації, питання слід ставити кожному учаснику і на кожній нараді.
• Не відхиляйтеся від теми!
• Жодних обговорень!
• Жодної критики!
• 100 % уваги. Саме тому під час скраму заборонено використовувати пристрої, що з'єднують із «зовнішнім світом». Усі мають бути зосереджені виключно на тому, щоб почути колег і зрозуміти, хто і що саме сьогодні робитиме, до кого і з яким питанням можна звернутися.
• Якщо ти сам…
• Відповіді на перераховані вище питання керівник дає першим, з нього починається нарада. Керівник повинен бути прикладом для наслідування. Це дуже дисциплінує підлеглих і підвищує результативність колективу в цілому.
• Не соромтеся «повертати» запитання, якщо не отримали чіткої відповіді.
• Якщо людина починає «розтікатися» у своїх формулюваннях під час відповіді на поставлене їй запитання, керівник повинен знову і знову ставити йому одне і те саме запитання, поки не отримає чіткої відповіді. Одного разу нам довелося витратити на одного із співробітників близько 1,5 години, поки він зміг сформулювати чітку відповідь на запитання. Але така ситуація допустима лише на етапі введення скраму в компанії, коли співробітники навчаються методиці та звикають до неї.
• Просто почни!
• Не треба чекати понеділка, щоб почати проводити скрам. Починайте прямо завтра вранці!

Методика «шести капелюхів мислення» Едварда де Боно
(для проведення надихаючих нарад)

Дуже важливою складовою успішної та результативної наради є емоційний стан учасників. Щоб зробити процес прийняття рішень більш творчим і надихаючим, я використовую методику «шести капелюхів мислення». Під капелюхами в цьому контексті мається на увазі певна точка зору щодо обговорюваної ситуації чи питання, так званий режим мислення.

Методика «шести капелюхів» може застосовуватися у будь-якому виді діяльності, де використовується розумова праця. Наприклад, це може бути планування, створення ідей, виконання робочих завдань тощо. Зокрема ця методика успішно використовується для проведення переговорів, навчання, розв’язання конфліктів та планування.

Керівник може обрати різні підходи під час використання цього методу. Особисто я найчастіше використовую два з них:

1. Усі учасники наради одночасно «надягають капелюхи» одного кольору. Для обговорення питання при цьому відводиться певна кількість часу. Після цього колір «капелюха» змінюється на наступний (запропонований керівником), і обговорення триває виходячи з умов наступного режиму мислення.

2. Кожен учасник наради отримує «капелюх» певного кольору і може брати участь в обговоренні питання лише з точки зору «капелюха» запропонованого йому кольору.

Білий капелюх — використовується для концентрації уваги на інформації. Одягаючи його, людина повинна концентруватися на доказах і фактах. Корисно поставити собі запитання, якою інформацією про проблему ми володіємо, яких фактів нам не вистачає і де можна їх отримати.

Червоний капелюх — відповідає за інтуїцію і почуття. У цьому «капелюсі» важливо аналізувати свої відчуття і передчуття щодо проблеми, яка розглядається, не переймаючись питаннями, чому проблема сталася, хто в цьому винен і що робити для її вирішення.

Чорний капелюх — надягаючи його, можна дозволити собі висловлювати побоювання, проявляти обережність і давати критичну оцінку ситуації. Це захистить від необдуманих дій і дозволить розглянути можливі ризики під час розв’язання проблеми.

Жовтий капелюх — перемикання на позитивні емоції. Одягаючи його, людина повинна знаходити позитивні сторони і переваги, які можна отримати із ситуації, що склалася.

Зелений капелюх — неординарність і креатив. У цьому режимі мислення потрібно придумати шляхи виходу із ситуації, що склалася, знайти альтернативні варіанти і нові ідеї, які дозволять вирішити проблему. Чим креативнішими будуть думки, тим краще.


Синій капелюх — відповідає за управління самим процесом вирішення завдання. Це єдиний із «капелюхів», надягаючи який, потрібно не мислити, а діяти. Зазвичай його слід використовувати на самому початку процесу роботи — щоб визначити зміст, і в самому кінці — щоб проаналізувати виконану роботу над проблемою і намітити нові цілі.

Методика Аркадія Ілліча Пригожина
(для проведення проблемних нарад)

Ця методика використовується для проведення нарад з управлінськими командами, на яких розглядають проблемні питання. Саме на таких нарадах мобілізуються головні ресурси і виробляється командний дух у компанії. Прикро бачити, як багато втрачають керівники, коли не використовують цю технологію.

Часто присутні не вносять жодного цінного внеску в процес спілкування, оскільки не готуються до наради. В результаті керівники компанії скаржаться на пасивність учасників зборів. Щоб плідно проводити наради, пропонуємо скористатися такими порадами.

Порада 1. Починайте нараду з пропозиції всім присутнім висловити свою думку щодо поставленого завдання.

Порада 2. Кожен наступний виступаючий може приєднатися до думки когось із попередніх виступаючих, але обов'язково повинен додати щось важливе від себе.

Порада 3. На висловлювання відводьте не більше двох хвилин.

Порада 4. За необхідності розгорнутого виступу учасник повинен назвати, скільки йому знадобитися часу, і вкластися у заявлений регламент.

Порада 5. Оскільки останнім виступаючим додавати щось нове набагато важче, аніж першим, чергове коло висловлювань починайте з протилежного кінця або із середини столу. Тоді всі учасники матимуть можливість виступити в числі перших.

Порада 6. Ведучий зборів висловлює свою думку з обговорюваного питання останнім.

Замість післямови

А що ви скажете щодо такого способу активізації членів управлінської команди на проблемних нарадах, як головувати на них по черзі? Тоді кожен учасник зможе увійти в роль голови компанії, відчути відповідальність і отримати шанс вплинути на прийняття важливих рішень. Звісно, останнє слово завжди залишатиметься за власником або генеральним директором компанії. Але ж рішення прийматимуться з відібраних варіантів. Чи вам достатньо своєї особистої думки?

Використовуйте наведені вище методики та рекомендації до них. Усі вони показали досить високу ефективність на практиці та перетворили сотні нудних нарад на плідну роботу, спрямовану на досягнення успіху компанії у цілому.

Проявіть трохи натхнення під час підготовки ділових зустрічей у вашій компанії — і ваші співробітники ніколи більше не нудьгуватимуть на нарадах, для них вони стануть реальною альтернативою роботі.

Дата підготовки
20.10.2014