Мета за будь-яку ціну

Способи стимулювання персоналу до виконання бюджету

Бюджет компанії — основний фінансовий документ, Закон, у якому визначено фінансову мету і шляхи її досягнення. Складають його за участю фінансових служб, і він обов’язковий до виконання всіма підрозділами бізнесу. Якість складеного бюджету і результати його виконання багато в чому свідчать про управлінську зрілість і професійну придатність провідного менеджменту компанії. Порядок стимулювання персоналу залежно від бюджетних показників як документ бюджетного регламенту існує вкрай рідко. Однак багато фахівців вважають його чи не основним, оскільки він пов’язує виконання бюджету з винагородою конкретних співробітників компанії.

Олена Прендзевська,
фінансовий директор ТОВ «Промкабель-Електрика»

Відсутність повноцінного бюджетування на своєму підприємстві багато бізнесменів пояснюють його неможливістю в умовах нестабільності. Однак очевидним є той факт, що саме такі підприємці не мають чіткого розуміння поточного і прогнозного балансу свого підприємства і того, як впливають на перспективи діяльності рішення, що вони приймають. Утім, переважна більшість середніх та великих компаній веде (у комплексі чи фрагментарно) усі обов’язкові складники бюджету, а саме: бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів і прогнозний баланс. І лише деякі з таких компаній можуть пишатися тим, що стимулюють свій персонал до виконання бюджету на всіх рівнях. Найчастіше таке стимулювання обмежується встановленням лімітів на окремі статті витрат, різними рівнями контролю проходження платежів і нарахуванням бонусів збутовим підрозділам і топ-менеджменту за підсумками продажів за звітний період.

Порядок стимулювання персоналу залежно від бюджетних показників як документ бюджетного регламенту існує вкрай рідко. Однак багато фахівців вважають його чи не основним, бо він пов’язує виконання бюджету з винагородою конкретних співробітників компанії.

Слід розрізняти поняття «мотивація» персоналу і «стимулювання», що їх часто-густо плутають. Ці поняття позначають процеси впливу на особистість людини, за допомогою яких програмують його поведінку. Однак мотивація властива конкретній особистості і є внутрішньо усвідомленим спонуканням до дії, тоді як стимулювання — вплив зовнішній. Створити у співробітника внутрішню мотивацію — значить, проникнути у його душу. Мотивація у кожної людини своя, і прищепити її доволі складно. Стимулювання — це лише вплив на людину, який триває доти, поки такий процес є активним.

Далі ми обговоримо стимулювання персоналу різних рівнів до належного виконання усіх етапів бюджетування. Це стане у пригоді тим компаніям, які переходять на стадію узгодженості бюджету із відповідальністю за його виконання.

Етап 1. Встановлюємо тон довіри

На першому етапі процесу бюджетування визначають мету компанії на планований період, структуру бюджету і процедури його підготовки. Це є прерогативою вищого керівництва. Цей етап проходить за участю фінансового підрозділу і визначає тон майбутнього заходу, а саме: формує ставлення до нього у сприйнятті колективу — важливість, вплив події на подальшу перспективу кожного працівника, а також розстановку сил і пріоритетів.

Яким чином створити необхідні умови на цьому важливому етапі, щоб стимулювати вище керівництво та фінансово-економічних працівників встановити потрібний тон?

Власник і перший керівник компанії часто-густо впевнені, що мета їхнього бізнесу є очевидною, логічною та однаково зрозумілою підлеглим їм керівникам, а структура і процедури бюджету — це технічні функції найманого професійного менеджменту. Тому вони ставляться до цього етапу формально й озвучують управлінцям мету компанії як прийняте рішення. У такий спосіб формуються передумови ручного управління: одна людина думає, решта виконує. Керівник ставить стратегічну мету і визначає своє розуміння оптимальних шляхів її досягнення. Зрештою він ставить перед співробітниками чіткі завдання, а потім особисто контролює процес виконання і перевіряє кінцевий результат. Зазвичай такий підхід супроводжується відповідною, «ручною» системою стимулювання:

• немає прозорих критеріїв;
• наскільки працівник «догодив» головній особі, настільки щедрою і буде його бонусна складова.

За такого підходу в компанії поступово розвиваються бюрократія, безініціативність, з’являється клан «своїх» тощо. Співробітники, які мають власну думку, зазвичай натрапляють на протидію прибічників сформованої системи, і поступово їхня ініціативність згасає. Коло замкнулося. Різне розуміння топ-менеджментом і менеджерами середньої ланки мети і стратегії розвитку призводить до спотворення інформації, що сприймається. Наявність своєї невисловленої думки, прихованого протиріччя створює у співробітників внутрішні особистісні конфлікти. Відмінності у рівні розуміння, глобальності мислення і володінні технологіями менеджменту також не сприяють продуктивності команди. Простий спосіб упевнитися в цьому — дати колегам можливість висловитися.

Завдання першого керівника — створити всі умови для того, щоби співробітники самотужки прийшли до мети і знайшли правильний шлях її досягнення з точки зору і керівника, і команди.

Єдиний спосіб стимулювати персонал на першому етапі бюджетування, тобто визначення мети — задіяти в колективі соціальні та моральні нематеріальні стимули праці, такі, як відчуття престижності, повагу з боку оточення та визнання. Такі стимули ефективно працюють в атмосфері довіри. А для цього потрібно довірити команді брати активну участь в обговоренні постановки мети і її формулюванні. На підсвідомому рівні: мета, озвучена групою, — це мета групи, тоді як мета, озвучена директором, сприймається як мета лише самого директора.

Етап 2. Визначаємо вектор перемоги

Другий етап процесу бюджетування — підготовка бюджету доходів, тобто бюджету продажів.

Намір перших осіб досягти високого результату у продажах чи утримати колишні позиції може не знаходити підтримки збутового персоналу. Тоді торги щодо затвердження бюджету продажів перетворюються на примушення збутовиків сприйняти обговорювані показники як реалістичні, за умови досягнення яких буде виплачений озвучений бонус. Оскільки фінансовий менеджмент дуже заклопотаний забезпеченням гарантованих надходжень, велика увага до «мінімуму продажів» стимулює персонал дбати скоріше про мінімальні значення показника, аніж про шляхи досягнення високих результатів. Тому, обговорюючи рівні продажів компанії, не так важливо акцентувати увагу на їх обов’язкових значеннях, скільки визначати амбітні межі, за яких можливі значні виплати. Це стимулюватиме збут швидше долати мінімальні показники й не обмежувати свої можливості, а також налаштовуватися на вектор перемоги, як особистої, так і командної.

Нам довелося переконатися на практиці, що збутовики відчувають і розуміють свої рівні продажів і заробітки на майбутній період набагато краще, ніж ми припускаємо спочатку. Простий спосіб переконатися у цьому — зібрати інформацію про те, скільки і за яких продажів вони хочуть заробляти і скільки зможуть зробити продажів, якщо докладуть зусиль. Відповідаючи на такі запитання, менеджери продажів називають прийнятні адекватні значення своїх очікувань. Зазвичай їхній розрахунок бонусів навіть менший за сумою і простіший у розрахунку, але надихає їх набагато більше. Умови внутрішнього контракту про бонуси вони пропонують самі. А значить, діє вагомий матеріальний стимул збутовика — комерційний, грошово-переговорний, гнучкий, а не директивний, обмежений і складний у разі нав’язаної системи.

Топ-менеджери прагнуть уніфікувати системи розрахунків і врахувати всі її варіанти у невибагливій формулі, тоді як важливою є справедлива система нарахування бонусів у суб’єктивному розумінні справедливості співробітника.

У збутових підрозділах визначальний стимул для виконання бюджету продажів — усвідомлення його персоналом того, що план реалістичний і дає змогу заробити очікуваний бонус, і що система нарахування бонусів зрозуміла, проста і прозора.

Етап 3. Створюємо межі здорового глузду

Третій етап процесу бюджетування — складання бюджету витрат. Цей бюджет має виняткову особливість: він завжди виходить за плановані межі і завжди може повернутися в них після детального опрацювання.

Складність утримання цього бюджету полягає не у сфері психологічних і матеріальних стимулів, а в постійному пошуку відповіді на запитання: скільки сьогодні коштує послуга і чи можна її купити дешевше? Помилковою є думка, що за виконання цього бюджету і мінімізацію втрат має відповідати той, хто його витрачає. Наприклад, співробітникові простіше поторгуватися за вартість упаковки, щоб не вийти за межі бюджету витрат, аніж аналізувати одночасно всі альтернативи сучасної упаковки, її зручності і ціни.

Щоб стимулювати персонал постійно проводити внутрішній «тендер» для вибору справедливої ціни статей витрат, необхідно вибрати інших відповідальних за утримання бюджету, які з підприємницьким підходом шукатимуть альтернативу й утримуватимуть витрати на розумному рівні. Для такою мети зручно закріпити за окремими статтями бюджету витрат господарських керівників, щоб актуалізувати ціни на постійній основі. Із цим завданням справляються керівники, які відповідають за операційний менеджмент і отримують преміальні за підсумками досягнення операційного результату, що безпосередньо залежить від ефективності понесених витрат.

Ми не розглядаємо інші бюджети: інвестиційний, виробничий, маркетинговий, бюджет закупівель. Припускаємо, що читач, за аналогією з викладеним, зможе визначити матеріальні та нематеріальні стимули виходячи із специфіки підрозділів, що виконують такі бюджети.

Етап 4. Відпрацьовуємо технологічність

Четвертий етап процесу бюджетування включає складання бюджетів фінансових операцій і податків.

Відпрацювання технологічності — це неперервний процес розрахунку оптимальних варіантів фінансування і податкових витрат, який починається з проектування власне фінансової моделі бізнесу і продовжується на всіх стадіях бюджетування та виконання бюджету.

Немає сенсу стимулювати прагматичних аналітиків і консервативних бухгалтерів бонусами від реалізації оптимальних рішень. Лише вивчення передового досвіду допоможе їм готувати такі рішення, а це означає, що вкладення у підвищення кваліфікації бухгалтерсько-фінансових служб можуть підкріплюватися використанням таких вагомих для них творчих стимулів, як можливість професійного розвитку, самовдосконалення та самореалізації.

Етапи 5–6. Забезпечуємо наочність і комплексність, гнучкість та оперативність

П’ятий і шостий етапи процесу бюджетування включають фінальні розрахунки та коригування, затвердження і виконання бюджету.

На цій стадії уже видно результати роботи всіх стимулів, описаних вище. Особливого значення тут набуває дотримання принципів, на яких базується довготривалий ефект стимулювання, а саме:

Доступність. Кожен стимул має бути доступним для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути зрозумілі й демократичні.

Відчутність. Існує певний поріг дієвості стимулу, який суттєво відрізняється у різних колективах.

Поступовість. Матеріальні стимули зазнають постійної корекції у бік підвищення, що згодом негативно позначиться на мотивації працівника, оскільки у нього формується очікування підвищеної винагороди, яка би влаштовувала працівника.

Мінімізація розриву між результатом праці та її оплатою. Почастішання виплат винагороди, її чіткий зв’язок із результатом праці — це сильний стимулятор.

Поєднання моральних і матеріальних стимулів. Поєднання стимулів та антистимулів. Дія і тих, і інших чинників однаково сильна. Усе залежить від місця, часу і суб’єкта впливу цих факторів зважаючи на їх цілеспрямовану дію на кожного працівника. Необхідно розумно їх поєднувати. В економічно розвинених країнах переважає перехід від антистимулів (побоювання втратити роботу, штрафи) до стимулів.

Якщо Ви продовжуєте сумніваєтеся, чи приймати рішення стимулювати персонал на виконання бюджету, давайте розглянемо всі можливі сценарії розвитку ситуації за допомогою квадрата Декарта (див. Таблицю). Вибір за Вами.

Важливо також зважати на вагомі стимули для персоналу різних рівнів і прагнути гармонійно комбінувати специфічні стимули підрозділів зі справжніми мотивами персоналу. Як стверджують психологи, потреби, інтереси і стимули людей змінюються із періодичністю 1 раз на 2 роки. Зміни ці відбуваються залежно від розвитку особистості і під впливом зовнішніх умов. До того ж за цей час зазвичай оновлюється штат співробітників, а також може змінитися характер чи курс бізнесу. Тому рекомендуємо час від часу переглядати систему стимулів.

Бюджетування належить до низки чітко структурованих технологій менеджменту з великим набором розрахунків і закономірностей. Але стимулювання персоналу до виконання фінансових планів, скоріше, має полягати в ефективному використанні нематеріальних стимулів, аніж у постійному пошуку вдалої формули нарахування винагороди залежно від значень бюджету. А тому, як і раніше, актуальним є розвиток необхідних управлінських компетенцій, за допомогою яких такі доступні та відчутні стимули, як довіра і визнання, особистий вибір і професійний розвиток, працюватимуть на виконання бюджетів із високою віддачею, не виключаючи при цьому і виплати винагороди.

Дата підготовки
09.07.2014