Целесообразность использования системы мотивации на базе KPI для предприятий агробизнеса

О чем вы узнаете: в статье рассмотрены преимущества и возможность внедрения системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности (KPI), в рамках которой становится возможным привязать оплату труда сотрудников к достигнутым результатам. Раскрыты правила выбора и расчета показателей эффективности, на которые следует ориентировать сотрудников для достижения стратегических целей компании и удовлетворенности персонала.

Мотивация персонала агросектора

Каждый руководитель в своей работе сталкивался с ситуацией, когда сотрудники, которые получали в качестве заработной платы фиксированный оклад, оказываются ориентированы на формальное выполнение своих должностных обязанностей без мотивации на развитие и повышение эффективности работы.

Доказано, что эффективность работы предприятий, в том числе сельскохозяйственных, зависит от уровня мотивации персонала.

В настоящее время при исследовании задач, стоящих перед аграрным сектором экономики, мало внимания уделяется мотивации – одному из главных факторов повышения производительности труда. Решая производственные проблемы, руководители предприятий забывают об удовлетворенности персонала. Неудовлетворенность сотрудников своей мотивацией приводит к снижению производительности труда, и, как следствие, ухудшается эффективность производства.

Для повышения удовлетворенности персонала сельскохозяйственных предприятий необходимо сформировать такой организационно-экономический инструмент управления мотивацией сотрудников, который будет основываться на взаимном достижении целей предприятия и работников. Ведь мотивированный сотрудник приносит большую прибыль организации по сравнению с тем, который работает «от звонка до звонка».

Основными видами стимулирования персонала являются материальное вознаграждение и дополнительные стимулы, а основой материального вознаграждения сотрудника – заработная плата.

На сегодняшний день руководство компаний заинтересовано в повышении эффективности работы своих сотрудников. По результатам исследования издания «Harvard Business Review» (ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный различным вопросам управления бизнесом) в среднестатистической компании 5 % сотрудников работают хорошо; 5–7 % – работают плохо; 88–90 % – способны эффективно работать при определенных условиях, а именно: при правильной постановке целей и контроле исполнения задач.

Возникает вопрос: «Как определить, что сотрудник знает цель, умеет распределять время на задачи, выставлять приоритеты и прилагает усилия для достижения результата?»

Решить данную задачу возможно, используя систему ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI), которая в последнее время стала популярной в национальных компаниях.

Внедрение системы KPI

Зарубежные компании имеют большой опыт использования показателей эффективности в управлении компанией. Еще в 1954 году Питер Друкер ввел и популяризировал систему «Управление по целям» (англ. Management by Objectives, MBO – процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство и сотрудники разделяют и понимают цели компании). Неотъемлемой частью концепции MBO являются измерители (показатели). В таких странах, как Корея, Сингапур, Гонконг, Япония, Малайзия, Германия и США, система KPI является не просто концепцией управления, а основой для работы всех компаний.

В Украине система KPI начала применяться несколько лет назад и не все управленцы осознают, зачем и как ее использовать в работе. У менеджеров, успевших опробовать данный инструмент на практике, существуют противоположные мнения: одни руководители видят в концепции KPI средство решения управленческих и мотивационных задач, другие – сомневаются в пользе.

На сегодняшний день большинство сельскохозяйственных компаний не используют систему КРI, так как ее практическое применение вызывает определенные затруднения у менеджеров. В то же время руководство предприятий понимает важность установления показателей и критериев для достижения целей. Данные обстоятельства обусловлены несколькими причинами:

• недостаточный уровень знаний профессиональной подготовки менеджеров;
• отсутствие отлаженной процедуры адаптации зарубежной методики построения КРI в национальных компаниях;
• сопротивление организационным изменениям со стороны части персонала.

Такие сельскохозяйственные организации для разработки и принятия управленческих решений как внутри организации, так и за ее пределами используют данные бухгалтерского учета. Однако этого недостаточно. Поэтому внедрение и использование KPI на предприятиях агросектора Украины – это объективная необходимость, которая приведет к развитию и повышению экономической состоятельности сельскохозяйственных организаций.

Рассмотрим внедрение KPI на примере компании «Витмарк-Украина», где успешно внедрена концепция KPI как весьма эффективная система мотивации и стимулирования сотрудников. Для того чтобы привести для руководства сельхозпредприятий аргументы в пользу внедрения системы KPI в компании или против внедрения, необходимо рассмотреть сущность ключевых показателей эффективности.

Справка о компании: СП «Витмарк-Украина» ООО основано в 1994 году в Одессе. Основные направления деятельности – производство соков, напитков, детского питания. Лидер на рынке Украины в сегменте фруктово-овощных соков и пюре. Продукция экспортируется более чем в 20 стран мира. Численность персонала около 1 000 человек.

Система KPI – система показателей, при использовании которой руководители могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. Одна из целей KPI – создать такую атмосферу в компании, в которой сотрудники из различных подразделений будут координировать друг с другом таким образом, чтобы деятельность одного специалиста не мешала и не замедляла работу другого. Для этого все сотрудники предприятия должны понимать, как взаимосвязаны их личные обязанности и стратегические цели фирмы, стремиться к единой цели и эффективно работать, получая за это вознаграждение. Внедрение ее на предприятиях дает возможность измерять результаты работы компании в целом, отдельных ее подразделений и каждого сотрудника, что позволяет мотивировать персонал на достижение желаемых результатов.

Применение KPI в компании предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. KPI – это определенные критерии (индикаторы), благодаря которым можно понять, какие действия необходимо выполнить для достижения конечной цели и повышения эффективности деятельности.

Например, если конечная цель – увеличение доли рынка на Х %, то KPI для менеджера по продажам могут быть следующими:

• выполнить план продаж не ниже Х грн., или У т/л, или Z %;
• привлечь новых клиентов – не менее Х кли­ентов;
• заключить договоры с клиентами на сумму не менее Х грн.

Понятие «ключевые показатели» подразумевает, что из всех критериев, характеризующих работу сотрудника, руководитель выбирает только те, которые наиболее связаны с целями отдела, подразделения, в целом организации.

Таким образом, KPI – это измеритель того, насколько достигнута поставленная цель, и представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности в целом компании по результатам эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации (см. рис. 1).

На рис. 1 показано, как соотносится KPI с целями, стратегией и пониманием бизнес-процессов. На основании этого можно сделать вывод, что для определения ключевых показателей эффективности вначале необходимо определить цель.

Основная ошибка руководителей предприятий, возникающая на этапе внедрения KPI, – использование данного инструмента в качестве мотивации без системы управления по целям. По результатам KPI каждого сотрудника можно производить социально-справедливый расчет заработной платы. Стандартная мотивационная формула заработной платы:

Заработная плата =
= Фиксированная часть (оклад) +
+ Переменная часть.

Если переменная составляющая заработной платы рассчитывается по KPI, то зарплата каждого сотрудника привязана к конечному результату, показателям его труда, которые выражены количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т. д.) и качественными (в виде рейтинга или баллов) коэффициентами. Тогда переменная часть заработной платы мотивирует работника выполнять функциональные обязанности эффективно и достигать целей.

Специалисты, которые работают старательно и эффективно, зарабатывают соответственно большее вознаграждение. Такой подход позволяет удерживать ценные кадры, а фонд оплаты труда становится средством повышения эффективности деятельности и мотивации персонала.

Мотивация на базе KPI

Мотивация, которая формируется на базе KPI, может состоять из трех частей, а именно:

• константной части – оклада или тарифной ставки (базовая фиксированная ставка, которая выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение своих функциональных обязанностей согласно штатному расписанию или соответствию сотрудника определенному Грейду по системе грейдирования, принятой в компании);
• переменной части – части денежного вознаграждения, которая привязана к результатам деятельности сотрудника через KPI. Результат может выражаться как в количественных, так и качественных показателях. Для каждого показателя KPI должен быть установлен вес – процент влияния на переменную часть заработной платы в сумме – 100 %. Вес того или иного показателя KPI может быть различным и определяется исходя из важности целей, поставленных для конкретного работника;
• нерегулярных премий – специальных разовых премий, которые выплачиваются за успешные инициативы работника, выполнение работ, возникновение которых невозможно запланировать заранее (к примеру, за особые достижения в работе или за выполнение качественно и в срок важных и срочных задач).

На основании вышесказанного формула расчета зарплаты на базе KPI принимает вид:

Мотивация на базе KPI =
= Фиксированная часть (оклад) +
+ Переменная часть [% от оклада или
Плановая сумма переменной части х
х (Коэффициент KPI₁ х Вес KPI₁ +
+ Коэффициент KPI₂ х Вес KPI₂ +
+ Коэффициент KPI₃ х Вес KPI₃)] +
+ Нерегулярная премия (если она имеется).

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части) и отражают требования к исполнителю по его достижении. Главные условия, которым должна отвечать система премирования (переменная часть) в формировании зарплаты на базе KPI, – это прозрачность и понятность ее начисления сотрудникам, так как она должна мотивировать персонал работать, а не наоборот.

Согласно одной из моделей уровень приложенных усилий работником определяется ценностью вознаграждения и степенью его уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения (см. рис. 2). А для компании размеры переменной части компенсационного пакета (зарплаты) должны быть экономически обоснованы.

Для этого при разработке системы KPI необходимо сформировать критерии, по которым в дальнейшем будет оцениваться деятельность персонала. Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. Система премирования, оставшаяся с прошлых времен (тарифная сетка, начисления по стажу работы и прочие показатели) в настоящее время становится неактуальной, так как не ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, не подразумевает обратную связь с работником и уже не так сильно мотивирует молодых специалистов.

На основании вышесказанного возникает вопрос: «Сколько показателей KPI необходимо ставить сотруднику и как должны отличаться критерии для разных категорий персонала, чтобы система была эффективной?»

Из опыта работы в компании «Витмарк-Украина» применяется от 3 до 7 показателей KPI для одного сотрудника, а именно не более 7 – для руководителя и от 3 до 5 – для сотрудников. Основное требование к показателям – это возможность их измерить. Для разных категорий персонала ставят разные показатели KPI (примеры показателей приведены в табл. 1):

Таблица 1

При этом устанавливаются сроки выполнения показателей – месяц, квартал, полгода или год и определяются необходимые действия сотрудника для достижения целей. Ежемесячная премия выплачивается сотрудникам таких подразделений, как продажи, маркетинга и логистики, то есть сотрудникам, чья работа напрямую влияет на результаты работы компании.

Ежеквартальное и полугодовое премирование применяется для мотивации руководителей отделов (менеджеров среднего звена) и сотрудников обслуживающих подразделений. Годовая премия выплачивается менеджерам высшего звена – директорам подразделений.

Размер премии (переменной части) на базе KPI составляет от 10 % до 70 % от постоянной части (оклада) и зависит от должности конкретного сотрудника и принадлежности к тому или иному подразделению.

Например, квартальная премия (КП) руководителя отдела розничных продаж рассчитываются по общей формуле

КП = Б х 0,5 х ∑K_i х P_i,

где           Б – базовый должностной оклад;
                0,5 – постоянный коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 50 % от величины базового оклада (соотношение переменной к постоянной части заработной платы);
                i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности;
                K_i – коэффициент выполнения соответствующего KPI;
                P_i – удельный вес соответствующего KPI.

Следовательно, расчет квартальной премии для руководителя отдела розничных продаж при использовании трех KPI (KPI₁ – выполнение плана продаж; KPI₂ – процент дебиторской задолженности; KPI₃ – количество новых позиций (торговых марок), которые введены в торговые точки) будет иметь следующий вид:

КП = Б х 0,5 х
х (К₁ х 0,4 + К₂ х 0,3 + К₃ х 0,3),

где           K₁, К₂, К₃ – коэффициенты выполнения KPI, которые определяются путем расчета в конце квартала. Расчет коэффициента выполнения KPI может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями;
                0,4; 0,3; 0,3 – удельный вес соответствующего коэффициента.

Например, расчет К₁:

К₁ = Фактическое значение плана продаж :
: Плановое значение плана продаж х 100 %.

При этом учитывается значение коэффициента К₁:

Таблица 2

При установлении удельного веса для показателей KPI важно учитывать: чем значимее критерий для достижения более глобальной цели, тем больше его вес; вес показателей KPI необходимо устанавливать, учитывая приоритетность KPI, то есть начинать с более важных; вес одного показателя KPI не должен быть более 50 % и менее 5 %.

На основании проведенных исследований в компании «Витмарк-Украина» при действующей системе мотивации на базе KPI эффективность работы персонала возросла в среднем на 20–30 %. Сотрудники понимают, что должны делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными в текущее время. Внедренная система KPI позволяет руководству компании контролировать бизнес-процессы и в случае необходимости вовремя решать возникающие сложности.

Систему KPI создают сверху вниз, то есть от масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. KPI пересматривают и корректируют ежеквартально, чтобы показатели сохраняли свою актуальность в рамках ключевых отделов, поскольку в организации происходят изменения в бизнес-процессах, стратегических целях и внешнем окружении. Иногда происходят внеплановые изменения системы KPI и установка новых коэффициентов (показателей) по главным причинам: смена функциональных обязанностей работника, необходимость оптимизации существующих индикаторов эффективности.

Преимущества использования инструмента KPI

Рассмотрим основные преимущества, которые получает компания при успешном использовании инструмента KPI:

1. Наличие прозрачной и объективной системы оценки работы сотрудников, предприятия и согласование целей сотрудников со стратегией компании. Прозрачная и объективная система оценки деятельности увеличивает мотивацию работников к повышению производительности и достижению стратегических целей компании.

Для этого необходимо соблюдать критерии при установлении целей (показателей). Показатели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат, ограниченными во времени. В случае если при оценке деятельности сотрудников не удается установить количественные показатели, необходимо применять качественные. При этом должны быть определены объективные критерии их оценки. Также необходимо, чтобы KPI отражали суть бизнес-процессов и связь со стратегией организации.

Поэтому требования к специалистам, внедряющим концепцию KPI, таковы: понимание специфики и стратегии предприятия, бизнес-процессов; знание как основ экономики, так и в целом управления компанией, а также функциональных обязанностей персонала.

2. Создание системы обратной связи, позволяющей каждому работнику получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев. В свою очередь, система обратной связи позволит всему персоналу понимать, как изменится система формирования заработной платы. Для этого необходимо обучать линейных менеджеров навыкам конструктивной обратной связи.

3. Возможность корректировать действия персонала в течение года, если результаты их работы меньше запланированного уровня либо произошли изменения в бизнес-процессах, или стратегических целях компании, или внешнем окружении.

Для этого при установлении KPI необходимо согласовать с руководством и финансовой службой предприятия методику исчисления показателей и закрепить ответственность за расчет каждого показателя за одним из функциональных подразделений или конкретным специалистом. Сделать это можно в карте KPI, где устанавливаются веса и уровни каждого из них, а также сроки выполнения и необходимые для этого мероприятия, а также с помощью информационной системы управленческого учета, которая позволяет в автоматическом режиме вести расчет KPI.

При всех достоинствах системы KPI, изложенных в данной статье, нужно сказать, что это сложный инструмент и для запуска его в работу следует выполнить ряд действий, а именно:

1) составить бюджет расходов на персонал, учесть индексацию зарплаты, карьерный рост и обучение специалистов;

2) разработать и согласовать с руководством компании специальную документацию: трудовые договоры, штатное расписание, коллективные договоры и другие документы, связанные с оплатой деятельности сотрудников; подготовить карты KPI и определить методику расчета каждого ключевого показателя, а также учесть связь этих показателей с системой финансового управления;

3) обучить, донести информацию до: персонала компании – о целях, задачах и изменении условий работы; руководителей – методику оценки KPI персонала. Для обучения, информирования сотрудников необходимо выделить время, а в некоторых случаях – финансовые и трудовые ресурсы.

Таким образом, количество преимуществ, которые получает предприятие от внедрения системы KPI, намного больше, нежели сложностей, которые при желании можно решить.

Выводы

Обязательным фактором для успеха применения методики ключевых показателей эффективности в управлении предприятиями аграрного сектора является интегрированный подход и участие руководства, поскольку эксперименты могут обойтись дорого для компании. Кроме того, необходимо вовлекать персонал сельхозпредприятия в процессы развития, начиная с информирования о важности и целесообразности изменений и заканчивая внедрением системы KPI в каждом подразделении и для каждого сотрудника компании.