«Вітаміни» Адізеса

Як у нестабільному світі зберегти свій бізнес?

На думку Іцхака Адізеса, утриматися на ринку і підвищити ефективність бізнесу можна за рахунок великої енергійності працівників і жорсткого адміністрування бізнес-процесів. Він вважає, що бізнес просувають не лише зовнішньоекономічні, а й внутрішні чинники. Ознайомившись з діаграмою Адізеса, вам потрібно визначити, на якій стадії розвитку знаходиться ваше підприємство, і відключити «гальма» для його розвитку

Олена Широкова,
керівник проекту «Аналітика і практика»,
бізнес-консультант, MBA, CAP

За роки незалежності України ми з вами стали свідками злетів і падінь найрізноманітніших компаній. Чому так відбувається? Чи можна в умовах нестабільності зберегти бізнес, а разом з ним і робочі місця для своїх співробітників? Над цими питаннями напевно замислювався кожен керівник, змушуючи фінансові служби підстилати соломку при кожному річному плануванні. Та чи варто робити ставку лише на талант фінансового менеджера спрогнозувати ситуацію на ринку?

Створюючи бізнес, розраховуючи період повернення інвестицій, аналізуючи партнера під час укладання довгострокового контракту, ми мимоволі замислюємося, скільки проживе підприємство, як вплинуть на нього вітри змін в економіці та політиці. Спробуємо розібратися, наскільки ми самі можемо впливати на долю свого бізнесу з урахуванням постійних змін у внутрішньому та зовнішньому бізнес-середовищі, економіці та політиці країни в цілому.

Життєвий цикл підприємства

Розглянемо життєвий цикл підприємства з точки зору теорії Адізеса.

В основу своєї концепції він поклав чотири функції менеджменту:

• P (Producing Results) — результативність (працездатність, діловитість);
• A (Administration) — адміністрування (системність, структурованість, контроль, акуратність);
• E (Entrepreneurship) — підприємництво (енергійність, здатність мріяти, творити, бути ініціативним);
• I (Integration) — інтеграція (комунікабельність, здатність слухати і чути, об'єднувати людей з різними точками зору, дипломатичність).

Образно ці функції називають «вітамінами» Адізеса і позначають буквами Р, А, E, I. На думку Адізеса, якщо нехтувати хоча б однією з функцій, то неможливо забезпечити довгостроковий успіх організації.

Залежно від того, які функції в компанії висуваються на перший план, Адізес виділяє чотири однойменних стилі менеджменту:

1) виробник (переважає Р);

2) адміністратор (переважає А);

3) підприємець (переважає Е);

4) інтегратор (переважає І).

Відповідно до теорії Адізеса з часом стиль поведінки в компанії змінюється залежно від стадії її розвитку. Тобто кожна компанія переживає різні етапи свого життєвого циклу. І на кожному з них домінує певний стиль поведінки, переважають ті чи інші функції менеджменту. Це закономірно, правильно і неминуче. Керівнику потрібно лише навчитися визначати, на якій стадії розвитку знаходиться його бізнес, і правильно керувати життєвими процесами компанії, підживлюючи її тими чи іншими «вітамінами».

Шаблон стилів поведінки людей за теорією Адізеса залежно від функцій, які вони виконують в компанії, представлений у таблиці.

Адізес вважає, що кожна функція націлена на вирішення певного типу завдань, а саме:

P: Що?

A: Як?

E: Коли?

I: Хто?

Як відомо, менеджери планують, приймають рішення, керують, організовують, контролюють і спонукають до дії. Як же стилі менеджменту впливають на життя компанії? І чи все залежить виключно від керівника?

Насправді кожна людина, яка працює у вашій компанії, виконує ті чи інші функції залежно від індивідуальних особливостей (характер, темперамент, вроджені здібності й таланти, тип мислення тощо) Крім того, певні функції властиві кожному підрозділу компанії. На певному етапі розвитку зростає роль того чи іншого підрозділу (функції), а отже, на тому чи іншому етапі прийом певних «вітамінів» повинен бути посилений.

Адізес виділяє 10 етапів розвитку компанії:

1) Народження ідеї (залицяння);

2) Дитинство;

3) «Гей-гей!» (інтенсивна діяльність);

4) Юність;

5) Розквіт;

6) Стабільність;

7) Аристрократизм (старіння);

8) Рання бюрократія (склоки, полювання на відьом);

9) Бюрократія;

10) Смерть

Залицяння

Наведемо приклад. Бізнес тільки зароджується. Захоплений підприємець (можливо, він ще навіть не звільнився з колишньої роботи) із захопленням розповідає своїм знайомим про ідею почати свою справу. У нього немає ще нічого, зате він сповнений енергії та впевненості у тому, що все вийде. Він активно шукає інвесторів, багато спілкується з родичами та друзям, радиться з ними чи залучає до участі в новому бізнесі.

Такий етап у житті компанії Адізес називає «залицянням» (або «народженням ідеї», схема 1). У цей період для компанії найважливішим буде вітамін Е — енергія, яку вкладає підприємець у розвиток свого бізнесу.

Та справа може так і не розвинутися, а діяльність — так і не дати результатів. Смерть бізнесу на цьому етапі Адізес називає «захопленням».

Дитинство

Наступний етап — Дитинство. У цей період робота вже дає певний результат (Р), але компанії не вистачає енергії і терпіння його втримати. За словами Адізеса, в цей час досить імовірна «смерть у дитинстві».

Досить часто бізнесмени скаржаться, мовляв, у них уже ні на що не вистачає ані часу, ані сил, оскільки бізнес забирає 24 години на добу. Це типова ситуація для дитинства, коли вже є конкретні результати, але ще немає справжньої команди.

Go-Go!

Етап «Гей-гей!» По-англійськи це звучить «Go-Go!». Зазначена назва добре відображає те, що відбувається на цьому етапі: бізнес уже розвинений, завойовуються нові ринки та в зв'язку з розширенням збільшується команда. Тепер важливими стають два «вітаміни» — Р і Е (результат і енергія).

І все нібито виходить, і керівник молодець: багато чого досяг, робить усе краще за всіх. Але саме тут і прихована «пастка засновника»: у компанії хаотична структура, відсутній або майже відсутній контроль, основне навантаження лягає на керівника. Адже лише він може вирішити будь-яку проблему краще за всіх, а іншим навіть і довірити нічого не можна.

У цей період компанію підстерігає серйозна небезпека: вона може втратити керування і впасти прямо на злеті.

Юність

Юність — чудова пора. Компанія вже навчилася справлятися з персоналом. У неї з'явилося багато «вітаміну» А (адміністрування). Це правила, інструкції, делегування повноважень тощо. На цьому етапі можлива зміна керівництва, наймання професійного менеджера. Важливим чинником залишається енергія (Е), з якою працюють співробітники. Зростання продукту вже не таке високе, як на стадії «Go-Go!», але стабільне. На цьому етапі проект починає окуповуватися.

Етап кризи в період Юності Адізес називає «розлученням» (руйнуванням бізнесу). Він може бути спровоковане двома причинами.

1. Є продукт (Р) і енергія (Е), але не вдалося утримати команду (–А) і зберегти ідеологію бізнесу (–I), оскільки засновник сам порушив встановлені правила, а слідом за ним і стара частина команди, яка звикла до неформального спілкування.

2. Є продукт (Р) і побудована команда (А), але не залишилося ані енергії (–Е), ані натхнення (–I) розвивати бізнес.

Розквіт

Етап Розквіту характеризується стабільним зростанням продукту компанії (Р), делегуванням повноважень, присутністю контролю (А) і наявністю енергії для досягнення цілей (Е). У компанії з'явилися зайві гроші на гарний офіс, шикарні машини, корпоративи тощо. Бюджет — агресивний, прибуток зростає, виникає «велика місія»... Та й небезпека розвалу компанії позаду. Виникає відчуття стабільності.

Стабільність

Відповідно до теорії Адізеса Стабільність — найбажаніший стан. У цей період у компанії є всі чотири типи «вітамінів» — Р, А, I і Е. Але Е вже трохи менше: хіба можна бігати на ситий шлунок? Присутня висока лояльність споживачів і співробітників. Високий рівень інтегрованості з клієнтами, постачальниками, суспільством...

Але на свою вершину компанія (як і альпініст) піднімається лише на хвилину, щоб порадіти своїм перемогам. А далі — спуск.

Як бачимо, Стабільність — період короткочасний. Після нього компанія або розвивається далі, або деградує.

Аристократизм

Аристократизм — це коли у фірми ну вкрай дорогі машини, ну дуже крутий офіс, а співробітники більше сидять у своїх кабінетах, аніж у клієнтів. Особливого бажання боротися за нові території вже немає. Все більшого значення набувають фінансисти та юристи. «Вітаміни» Р, А і I присутні на цьому етапі, а от Е уже кудись зник (адже грошей більше ніж ідей).

Полювання на відьом

Рання бюрократія (або Полювання на відьом) — наступний етап у житті компанії. Він характеризується сильною інтеграцією всередині організації. Є «вітамін» I, достатньо А, але Е і Р вже втрачені. Ринок падає вертикально, у компанії з'явився молодий і сильний конкурент. Усі шукають винного.

Якщо компанія переживе цей період турбулентності й не змінить свою тенденцію, то після точки неповернення вона впаде в Бюрократію.

Бюрократія

Бюрократія — найстійкіший «вітамін»! Компанія у цей період тримається лише завдяки адмініструванню (А). Висловлювати свою думку стало небезпечно — працює «паперова машина». Всі зайняті узгодженнями, нарадами, візуванням. Щось змінити в проекті майже неможливо. Чи то головна контора далеко за кордоном (процес внесення змін забирає від 6 до 9 місяців), чи ви працюєте в держоргані... Які вже тут енергія і результат? Та й віри в компанію вже ні в кого не залишилося. Людей тримають або преференції, які дає адмінсистема, або можливість відсидітися.

І хоча цей цикл у розвитку організації найближчий до її фізичної смерті, він може тягнутися дуже довго. Подивіться на наші державні структури: чи не про це писали і Гоголь, і Булгаков і Пелевін?

То що ж з цього циклу цікавить нас? До речі, ви вже знайшли свою організацію на діаграмі? Якщо так, то тепер ви розумієте, які випробування підстерігають вас попереду. Ну а попереджений — значить озброєний! Тобто можна і соломку підстелити.

Негатив як позитив

Розглянемо кілька життєвих ситуацій.

Перший приклад: молода компанія (скажімо, з реалізації канцтоварів) шукає досвідченого бухгалтера з невеликою ставкою на повний робочий день і з обов'язками мами-господині. З точки зору претендентів, це виглядає не дуже привабливо: багато роботи, мало грошей, та ще й порядок в офісі потрібно підтримувати. У кращому випадку доведеться навчити секретаря, а в гіршому — працювати і за себе, і за того хлопця.

А от з точки зору керівника, компанія знаходиться між періодом Дитинства і «Go-go!» (завоюванням ринку). Виникає необхідність у правильній бухгалтерії та наведенні ладу у відносинах між співробітниками. Починає не вистачати «вітаміну» А. Бухгалтер — це саме та людина, яка допоможе вирішити окреслені проблеми.

Другий приклад: компанія шукає досвідченого HR-директора з функціями організатора та досвідом побудови навчального центру з метою проведення політики об'єднання співробітників компанії через корпоративні заходи. Компанія на шляху до стабільності: з'явилися гроші, виникла необхідність об'єднати і утримати великий колектив. Керівництво вже потягнулося до «вітаміну» I.

Третій приклад (зворотний): новий бухгалтер вводить систему жорсткого контролю та документообігу. Колектив незадоволений: співробітники звикли жити вільно і нікому не звітувати про свої дії. Зі свого боку, директор також може виявитися не готовим до жорсткого бюджетування. Виникають конфлікти. На перших етапах побудови компанії іноді навіть згубно давати керівництву план окупності, згідно з яким на точку беззбитковості компанія вийде років через п'ять. Яка після цього буде енергія в ідеолога бізнесу? Це приклад того, як на ранніх стадіях розвитку адміністрування (А) може знищити бізнес.

Розглянемо, що ж відбувається з енергійною людиною (Е), яка в силу своїх амбіцій потрапляє у велику, престижну, але занадто бюрократичну організацію (А). Ванв або ламається бюрократичною машиною (тихо терпить), або після скандалу йде в забуття. Для самої організації така людина також невигідна: якщо у неї достатньо сил та повноважень, компанію чекає або реструктуризація, або ліквідація.

Що скаже діаграма?

Успіх підприємства залежить не лише від зовнішньої економічної ситуації. Як показав і довів Адізес, існують внутрішні чинники, що рухають бізнес вперед і усувають «гальма» для розвитку компанії.

Ознайомившись із діаграмою Адізеса, вам слід визначити на ній місце свого підприємства, а потім відповісти собі на два запитання:

• Які цілі ви ставите на найближче майбутнє?
• Які якості повинні бути у співробітників, яких ви збираєтеся взяти у штат?

Розуміючи місце і роль підприємства на ринку, ці питання можна вирішити досить ефективно і з максимальною користю для розвитку свого бізнесу.

Найкращим станом для бізнесу вважається проміжок між Юністю та Ранньою бюрократією: ринки вже завойовані, гроші є, зберігається стійка позиція на ринку, та й сил ще достатньо. Мудрі керівники намагаються утримати компанію саме на цьому відрізку діаграми, використовуючи для цього різні бізнес-технології. Та й консультанти найбільше люблять працювати з компаніями, що знаходяться саме на цих стадіях розвитку. Крім того, від Юності до Бюрократії компанія робить свій максимальний внесок у суспільне життя та особистісний ріст співробітників.

Для прикладу можна навести компанію «Макдональдс». Вона вже багато років утримується у цьому проміжку. Як ви думаєте, завдяки чому? Виявляється, за рахунок негативних (на перший погляд) моментів: великої плинності кадрів і жорсткого адміністрування процесів. З одного боку, молоді кадри дають енергію, а з іншого — добре налагоджене адміністрування процесів дозволяє швидко їх навчати.

P. S. Тепер ми з вами знаємо, що бухгалтерія є сильною в адмініструванні (А), а відділ продажу — в досягненні певних результатів (Р). Так от, наступного разу ми розглянемо традиційну розстановку сил цих підрозділів в організаційній структурі підприємства, проаналізуємо, чому між ними виникають конфлікти та що радить робити в таких випадках Адізес.

Дата підготовки
26.06.2014