• Быстрый поиск надежных решений
    и практической информации

Uteka

Я ищу...

Где искать:

расширенный поиск
Получите доступ к более 2 миллионов готовых решений, публикаций и обзоров
Оформить
подписку

Цель оправдывает средства

Способы стимулирования персонала к выполнению бюджета


Бюджет компании — основной финансовый документ, Закон, в котором определены финансовые цели и пути их достижения. Составляется он с участием финансовых служб и обязателен к выполнению всеми подразделениями бизнеса. Качество составленного бюджета и результаты его выполнения во многом свидетельствуют об управленческой зрелости и профессиональной пригодности ведущего менеджмента компании. Порядок стимулирования персонала в зависимости от бюджетных показателей как документ бюджетного регламента существует крайне редко. Однако многие специалисты считают его едва ли не основным, поскольку он увязывает выполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.


Елена Прендзевская,
финансовый директор ООО «Промкабель-Электрика»

Отсутствие полноценного бюджетирования на своем предприятии многие бизнесмены объясняют его невозможностью в условиях нестабильности. Однако очевиден тот факт, что именно у таких предпринимателей отсутствует четкое понимание текущего и прогнозного баланса своего предприятия и того, как принимаемые ими решения влияют на перспективы деятельности. Тем не менее, подавляющее большинство средних и крупных компаний ведет (в комплексе или фрагментарно) все обязательные составляющие бюджета, а именно: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. И только немногие из таких компаний могут похвастаться, что стимулируют свой персонал к выполнению бюджета на всех уровнях. Чаще всего такое стимулирование сводится к установлению лимитов на отдельные статьи расходов, различным уровням контроля прохождения платежей и начислению бонусов сбытовым подразделениям и топ-менеджменту по итогам продаж за отчетный период.

Порядок стимулирования персонала в зависимости от бюджетных показателей как документ бюджетного регламента существует крайне редко. Однако многие специалисты считают его едва ли не основным, поскольку он увязывает выполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Следует различать понятия «мотивация» персонала и «стимулирование», которые часто путают. Эти понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, с помощью которых программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование — воздействие внешнее. Вызвать у сотрудника внутреннюю мотивацию — значит, проникнуть в его душу. Мотивация у каждого человека своя, и привить ее достаточно сложно. Стимулирование — это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока такой процесс активен.

Далее мы обсудим стимулирование персонала разных уровней к надлежащему выполнению всех этапов бюджетирования. Это станет полезным подспорьем тем компаниям, которые переходят на стадию согласованности бюджета с ответственностью за его выполнение.

1 из 1

Этап 1. Задаем тон доверия

  • нет прозрачных критериев,
  • насколько сотрудник «угодил» главному лицу, настолько щедрой и будет его бонусная составляющая.
  • При таком подходе в компании постепенно развиваются бюрократия, безынициативность, появляется клан «своих» и прочее. Сотрудники, имеющие собственное мнение, обычно наталкиваются на противодействие поборников сложившейся системы, и со временем их инициативность угасает. Круг замкнулся. Различие в понимании целей и стратегии развития у топ-менеджмента и менеджеров среднего звена приводит к искажению воспринимаемой информации. Наличие своего невысказанного мнения, скрытого противоречия создает у сотрудников внутренние личностные конфликты. Различия в уровне понимания, глобальности мышления и владении технологиями менеджмента также не способствуют продуктивности команды. Простой способ убедиться в этом — дать коллегам возможность высказаться.

    Задача первого руководителя — создать все условия для того, чтобы сотрудники сами пришли к цели и нашли правильный путь ее достижения с точки зрения и руководителя, и команды.

    Единственный способ стимулировать персонал на первом этапе бюджетирования, т. е. определения цели — задействовать в коллективе социальные и моральные нематериальные стимулы труда, такие, как ощущение престижности, уважение со стороны окружающих и признание. Такие стимулы эффективно работают в атмосфере доверия. А для этого нужно доверить команде активно участвовать в обсуждении постановки цели и ее формулировании. На подсознательном уровне: цель, озвученная группой, — это цель группы, тогда как цель, озвученная директором, воспринимается как цель только самого директора.

1 из 1

Этап 2. Определяем вектор победы

Второй этап процесса бюджетирования — подготовка бюджета доходов, т. е. бюджета продаж.

Намерение первых лиц достичь высокого результата в продажах или удержать прежние позиции может не находить поддержки сбытового персонала. Тогда торги по утверждению бюджета продаж сводятся к принуждению сбытовиков принять обсуждаемые показатели как реалистичные, при условии достижения которых будет выплачен озвученный бонус. Поскольку финансовый менеджмент очень озадачен обеспечением гарантированных поступлений, большое внимание к «минимуму продаж» стимулирует персонал думать скорее о минимальных значениях показателя, нежели о путях достижения высоких результатов. Поэтому, обсуждая уровни продаж компании, не столь важно акцентировать внимание на их обязательных значениях, сколько обозначать амбициозные пределы, при которых возможны значительные выплаты. Это будет стимулировать сбыт быстрее преодолевать минимальные показатели и не ограничивать свои возможности, а также настраиваться на вектор победы, как личной, так и командной.

Нам довелось убедиться на практике, что сбытовики чувствуют и понимают свои уровни продаж и заработки на будущий период гораздо лучше, чем мы предполагаем изначально. Простой способ убедиться в этом — собрать информацию о том, сколько и при каких продажах они хотят зарабатывать и сколько смогут сделать продаж, если постараются. Отвечая на такие вопросы, менеджеры продаж указывают приемлемые адекватные значения своих ожиданий. Зачастую их расчет бонусов даже меньше по сумме и проще в расчете, но вдохновляет их гораздо больше. Условия внутреннего контракта о бонусах они предлагают сами. А значит, задействован весомый материальный стимул сбытовика — коммерческий, денежно-переговорный, гибкий, а не директивный, ограниченный и сложный в случае навязанной системы.

Топ-менеджеры стремятся унифицировать системы расчетов и учесть все ее варианты в незатейливой формуле, в то время как важна справедливая система начисления бонусов в субъективном понимании справедливости сотрудника.

В сбытовых подразделениях определяющий стимул для выполнения бюджета продаж — осознание его персоналом того, что план реалистичен и позволяет заработать ожидаемый бонус, и что система начисления бонусов понятна, проста и прозрачна.

1 из 1

Этап 3. Создаем рамки здравой логики

Третий этап процесса бюджетирования — составление бюджета расходов. Этот бюджет имеет исключительную особенность: он всегда выходит за планируемые рамки и всегда может вернуться в них после детальной проработки.

Сложность удержания данного бюджета лежит не в области психологических и материальных стимулов, а в постоянном поиске ответа на вопрос: сколько сегодня стоит услуга и можно ли ее купить дешевле? Ошибочно считать, что за выполнение этого бюджета и минимизацию потерь отвечать должен тот, кто его расходует. К примеру, сотруднику проще поторговаться за стоимость упаковки, чтобы уложиться в бюджет расходов, чем анализировать одновременно все альтернативы современной упаковки, ее удобства и цены.

Чтобы стимулировать персонал постоянно проводить внутренний «тендер» для выбора справедливой цены статей расходов, необходимо подобрать других ответственных за удержание бюджета, которые будут с предпринимательским подходом искать альтернативу и удерживать затраты на разумном уровне. Для таких целей удобно закрепить за отдельными статьями бюджета расходов хозяйственных руководителей, чтобы актуализировать цены на постоянной основе. С этой задачей справляются руководители, отвечающие за операционный менеджмент и получающие премиальные по итогам достижения операционного результата, который напрямую зависит от эффективности понесенных затрат.

Мы не стали рассматривать другие бюджеты: инвестиционный, производственный, маркетинговый, бюджет закупок. Предполагаем, что читатель, по аналогии с изложенным, сможет обозначить материальные и нематериальные стимулы исходя из специфики подразделений, выполняющих такие бюджеты.

Этап 4. Отрабатываем технологичность

Четвертый этап процесса бюджетирования включает составление бюджетов финансовых операций и налогов.

Отработка технологичности — это непрерывный процесс расчета оптимальных вариантов финансирования и налоговых расходов, который начинается с проектирования самой финансовой модели бизнеса и продолжается на всех стадиях бюджетирования и выполнения бюджета.

Нет смысла стимулировать прагматичных аналитиков и консервативных бухгалтеров бонусами от реализации оптимальных решений. Только изучение передового опыта поможет им готовить такие решения, а это значит, что вложения в повышение квалификации бухгалтерско-финансовых служб могут подкрепляться использованием таких весомых для них творческих стимулов, как возможность профессионального развития, самосовершенствования и самореализации

Этапы 5–6. Обеспечиваем наглядность и комплексность, гибкость и оперативность

Пятый и шестой этапы процесса бюджетирования включают финальные расчеты и корректировки, утверждение и выполнение бюджета.

На данной стадии уже видны результаты работы всех стимулов, описанных выше. Особое значение здесь приобретает соблюдение принципов, на которых базируется долгосрочность эффекта стимулирования, а именно:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно отличается в разных коллективах.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что впоследствии отрицательно скажется на мотивации работника, поскольку у него формируется ожидание повышенного вознаграждения, которое устраивало бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение выплат вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный стимулятор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. Сочетание стимулов и антистимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, штрафы) к стимулам.

Если Вы еще сомневаетесь, принимать ли решение стимулировать персонал на выполнение бюджета, давайте рассмотрим все возможные сценарии развития ситуации с помощью квадрата Декарта (см. Таблицу). Выбор за Вами.

1 из 1

Важно также учитывать весомые стимулы для персонала разных уровней и стремиться гармонично комбинировать специфические стимулы подразделений с истинными мотивами персонала. Как утверждают психологи, потребности, интересы и стимулы людей меняются с периодичностью 1 раз в 2 года. Изменения эти происходят по мере развития личности и под влиянием внешних условий. К тому же за это время часто обновляется штат сотрудников, а также может измениться характер или курс бизнеса. Поэтому рекомендуем время от времени пересматривать систему стимулов.

1 из 1

Бюджетирование относится к ряду четко структурированных технологий менеджмента с большим набором расчетов и закономерностей. Но стимулирование персонала к выполнению финансовых планов, скорее, должно сводиться к эффективному использованию нематериальных стимулов, нежели к постоянному поиску удачной формулы начисления вознаграждения в зависимости от значений бюджета. А потому по-прежнему актуально развитие необходимых управленческих компетенций, что позволит таким доступным и ощутимым стимулам, как доверие и признание, личный выбор и профессиональное развитие, работать на выполнение бюджетов с высокой отдачей, не исключая при этом и выплаты вознаграждения.


Дата подготовки
09.07.2014

Комментарии к материалу

Оформить подписку на раздел «Коммерция»

Надежные решения по бухучету, налогам и праву

2268 грн. / год

Купить

Лучшие материалы

Цель оправдывает средства