Конфликты должны быть конструктивными

Теория Адизеса помогает выявлять скрытые возможности предприятия

Как избежать проблем между отделами? Получить ответ на столь животрепещущий вопрос можно при помощи теории Ицхака Адизеса — эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса. Адизес разделил структуру компании в соответствии с «витаминами», присущими каждому отделу. Такой поход поможет руководителям избежать разногласий в компании на личностном уровне.

Елена Широкова,
руководитель медиапроекта «Аналитика и практика», МВА, бизнес-консультант

Отдел продаж всегда воюет с отделом маркетинга, но в конечном итоге они объединяются в борьбе против бухгалтерии. В этой офисной шутке есть значительная доля правды.

Проблемы в отношениях между отделами возникают практически во всех компаниях. Хотя иногда нам кажется, что достаточно заменить неприятных людей в каком-то отделе, и все будет хорошо. Но организации меняются, а проблемы остаются. Все ли дело в «неприятных людях»? Или, может, существуют какие-то общие закономерности таких конфликтов? Попробуем в этом разобраться при помощи теории Адизеса.

Обратите внимание на традиционную структуру компании (рис. 1). Обычно ее строят исходя из задач, которые должен выполнять тот или иной отдел. Учет и финансы возглавляет финансовый директор, а продажами и маркетингом руководит коммерческий директор. За подготовку, проектирование, производство и логистику зачастую отвечает технический директор. Кадры, безопасность и IT может возглавить директор по персоналу. И все они подчиняются непосредственно генеральному директору.

Рис. 1. Традиционная структура компании

Поиск крайних

Почему же, находясь под одной крышей, отдел маркетинга конфликтует с отделом продаж? «Продажники» жалуются, что ничего не могут продать, потому что клиент ничего не знает о продукте, нет информации о целевой аудитории и рынках, а конкурент оказался хитрее. В свою очередь, маркетологи сетуют на то, что отдел продаж ставит перед ними задачи, которые нельзя решить в столь сжатые сроки, а из-за хамства менеджеров по продажам, которые обманывают клиента, разрушается репутация бренда. Причина таких противоречий заключается в том, что от отдела продаж требуется конкретный измеримый результат, влияющий на размер их зарплат (см. статью «Свой интерес»).

Зачастую возникает конфликт между отделом продаж и отделом производства. С точки зрения «продажников», продукт плохой, клиент/рынок требует его изменения, а отдел производства реализовать это не может. А посему продать продукт невозможно! В ответ звучит снобизм. Мол, что они (маркетологи) понимают в производстве, это сложные процессы, требующие ресурсов и времени.

Финансовой службе всегда не хватает фактической информации, а бухгалтерия обычно слишком занята и пресекает любую инициативу или ускорение деятельности за счет упрощения формальностей. И, конечно же, всем не хватает кадров — это повод, чтобы «наехать» на кадровиков (особенно, если они не проводили адаптацию новых работников). Разумеется, у кадровиков всегда «виноваты» рынок труда и руководители отделов, которые неправильно ставят перед ними задачи. Знакомо?

Витаминные функции

Что же происходит на самом деле? В статье «Витамины» Адизеса» мы рассматривали четыре типа функций (так называемых «витаминов»), которые выполняют работники, и их реализацию во времени, то есть в процессе жизни компании. Чтобы разобраться в конфликтах между отделами, освежим в памяти этот вопрос (см. рис. 2).

Рис. 2. Функции менеджмента

На основании своих исследований Адизес пришел к выводу, что эти четыре функции доминируют не только у отдельных сотрудников, но и у целых отделов. Например, бухгалтерам и кадровикам присуща админфункция (А); отделы производства и продаж ориентированы на результат (Р), у маркетологов и разработчиков доминирует первичная энергия (Е), а управление человеческими ресурсами осуществляется благодаря интеграции (I). Это видно из таблицы.

Причина — в специфике работы

Итак, рассмотрев традиционную структуру отделов (рис. 1), вернемся к нашему вопросу. Почему отдел маркетинга конфликтует с отделом продаж, находясь в одном подразделении и под руководством одного руководителя?

Из таблицы видно, что в маркетинге доминирует витамин Е — предпринимательская энергия, выдумка, а «продажники» работают на результат — Р. Конечно, человек, который изо дня в день работает на результат, собирая клиентов по крупицам, будет недоволен работником, который, по его мнению, только то и делает, что бегает да кричит, но ничего конкретного не делает. Как видим, конфликт подразделений заложен в самой специфике их деятельности. А что мы обычно делаем? Зачастую объединяем их в одну структурную единицу и подчиняем одному руководителю. В то время как сам руководитель может быть больше ориентирован на какую-то одну из этих функций: он либо результатор, либо выдумщик.

Финансовая служба и бухгалтерия тоже имеют разную специфику.

Финансисты нацелены на конкретный результат — обеспечение бизнеса деньгами. Кроме того, просчитывая пути вложения денег, они выбирают тот, который принесет максимальный финансовый результат. Это происходит благодаря применению различных инструментов: финансового планирования, получения кредитов, работы с дебиторской и кредиторской задолженностью. Финансовые службы всегда смотрят вперед и иногда должны быть даже чуточку авантюристами (отсюда и вспомогательное Е в их профессии).

А вот бухгалтеры, наоборот, живут прошлым периодом и зажаты в рамки нормативов, инструкций и штрафов. Они не приемлют нерегламентированное предпринимательство, которое должно быть свойственно финансистам. Отсюда и причины возможных конфликтов. А мы зачастую представляем финансовую и бухгалтерскую службы единым целым. Хотя, нужно признать, относятся они друг к другу весьма толерантно.

Отделам продаж и производства вроде бы присущ один и тот же «витамин» Р, но результат у них разный. Кроме того, включается вспомогательная функция производства — А. Производство зажато в рамки регламентированных процессов и не может от них быстро отступить. Поэтому даже частному предпринимателю, который в одиночку занимается и производством, и продажей своей продукции, не так-то просто перестроится с одного процесса на другой.

Если говорить о конфликтах между отделами разработки и производства, то функции предпринимательской выдумки (Е) не позволяют разработчикам понять конструктивно настроенных производственников.

Кадровая служба также имеет ярко выраженный «витамин» А и зажата в рамки регламентов. На самом деле, регламенты раздражают практически все службы, которые не приучены к инструкциям и предписаниям. Кроме того, нужно учитывать наш менталитет. В отношении исполнения процессов он очень отличается от немецкого или американского. Мы плохо воспринимаем контроль, а с самоконтролем у нас дела обстоят еще сложнее. Поэтому современные методики HR служб направлены на воспитание самоконтроля. Примером здесь может служить оценка сотрудника по методу 360 градусов (заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника).

Разделяй и властвуй

Адизес предлагает разделить структуру компании в зависимости от того, какие «витамины» присущи каждому отделу. Принцип такого разделения изображен на рис. 3.

Напомним, какие «витамины» важны для выполнения тех или иных функций:

Р — продажи, производство, маркетинг;

А — учет, кадры, безопасность, IT, администрирование;

Е — новые разработки, финансы, маркетинг;

I — развитие человеческих ресурсов.

Рис. 3. Структура компании в переходной период

Е-функциями чаще всего интересуются учредители бизнеса, поскольку сами они — люди с доминирующим «витамином» Е (более подробно об этом мы поговорим в следующей статье «Зачем ломиться в открытую дверь?», посвященной «витаминным» функциям людей).

Объединив отделы в одном департаменте и подчинив их учредителю, можно освободить его от непосредственного управления компанией и дать возможность работать на перспективу. На этом этапе учредитель не отпускает компанию в свободное плаванье. Решение стратегически важных вопросов, связанных с получением результатов, он поручает сильному операционному руководителю и жестко контролирует его. Постепенно учредитель компании освобождается от функций СЕО (генерального директора), для которых требуется «витамин» А (администраторские способности). Как правило, у собственников они менее выражены. Со временем владелец бизнеса назначит своих заместителей на все участки работы, где требуется «витамин» Е, оставив для себя самый интересный.

Пока учредитель занимается Е-функцией, директор по администрированию должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д. Со временем учредитель может передать управление предприятием своим заместителям по всем функциям. Но нужно проследить, чтобы в составе руководства компании были разные люди, которые бы смогли обеспечивать жизнеспособность всех четырех функций — Р, А, Е, I.

Схема, приведенная на рис. 3, может вам показаться несколько непривычной, но, если вникнуть, она достаточно логична. Некоторые компании, даже не зная теории Адизеса, интуитивно применяют отдельные ее части.

Мы рассмотрели, один из вариантов организационной структуры предприятия, позволяющий снять деструктивные конфликты между подразделениями одного департамента.

На основе теории Адизеса можно организовать работу предприятия таким образом, чтобы слаженно действовать и приносить результат мог не только один отдел, но и вся компания в целом. Понимание доминирующей функции различных подразделений может помочь руководителям грамотно отнестись к разрешению конфликтов и не переходить при разногласиях на личности. Необходимо помнить, что конфликты неизбежны, но если к ним подходить конструктивно, благодаря им можно выявить скрытые возможности в развитии предприятия.

Метод Адизеса — не единственный вариант создания организационной структуры. Преимущества других вариантов мы оценим в следующих публикациях.

Дата подготовки
04.06.2014