• Быстрый поиск надежных решений
    и практической информации

Uteka

Я ищу...

Где искать:

расширенный поиск
Получите доступ к более 2 миллионов готовых решений, публикаций и обзоров
Оформить
подписку

Конфликты должны быть конструктивными

Елена Широкова

26.08.2014 110 0 0

Теория Адизеса помогает выявлять скрытые возможности предприятия


Как избежать проблем между отделами? Получить ответ на столь животрепещущий вопрос можно при помощи теории Ицхака Адизеса эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса. Адизес разделил структуру компании в соответствии с «витаминами», присущими каждому отделу. Такой поход поможет руководителям избежать разногласий в компании на личностном уровне.


Елена Широкова,
руководитель медиапроекта «Аналитика и практика», МВА, бизнес-консультант

Отдел продаж всегда воюет с отделом маркетинга, но в конечном итоге они объединяются в борьбе против бухгалтерии. В этой офисной шутке есть значительная доля правды.

Проблемы в отношениях между отделами возникают практически во всех компаниях. Хотя иногда нам кажется, что достаточно заменить неприятных людей в каком-то отделе, и все будет хорошо. Но организации меняются, а проблемы остаются. Все ли дело в «неприятных людях»? Или, может, существуют какие-то общие закономерности таких конфликтов? Попробуем в этом разобраться при помощи теории Адизеса.

Обратите внимание на традиционную структуру компании (рис. 1). Обычно ее строят исходя из задач, которые должен выполнять тот или иной отдел. Учет и финансы возглавляет финансовый директор, а продажами и маркетингом руководит коммерческий директор. За подготовку, проектирование, производство и логистику зачастую отвечает технический директор. Кадры, безопасность и IT может возглавить директор по персоналу. И все они подчиняются непосредственно генеральному директору.

1 из 1

Рис. 1. Традиционная структура компании

Поиск крайних

Почему же, находясь под одной крышей, отдел маркетинга конфликтует с отделом продаж? «Продажники» жалуются, что ничего не могут продать, потому что клиент ничего не знает о продукте, нет информации о целевой аудитории и рынках, а конкурент оказался хитрее. В свою очередь, маркетологи сетуют на то, что отдел продаж ставит перед ними задачи, которые нельзя решить в столь сжатые сроки, а из-за хамства менеджеров по продажам, которые обманывают клиента, разрушается репутация бренда. Причина таких противоречий заключается в том, что от отдела продаж требуется конкретный измеримый результат, влияющий на размер их зарплат (см. статью «Свой интерес»).

Зачастую возникает конфликт между отделом продаж и отделом производства. С точки зрения «продажников», продукт плохой, клиент/рынок требует его изменения, а отдел производства реализовать это не может. А посему продать продукт невозможно! В ответ звучит снобизм. Мол, что они (маркетологи) понимают в производстве, это сложные процессы, требующие ресурсов и времени.

Финансовой службе всегда не хватает фактической информации, а бухгалтерия обычно слишком занята и пресекает любую инициативу или ускорение деятельности за счет упрощения формальностей. И, конечно же, всем не хватает кадров — это повод, чтобы «наехать» на кадровиков (особенно, если они не проводили адаптацию новых работников). Разумеется, у кадровиков всегда «виноваты» рынок труда и руководители отделов, которые неправильно ставят перед ними задачи. Знакомо?

1 из 1

Витаминные функции

Что же происходит на самом деле? В статье «Витамины» Адизеса» мы рассматривали четыре типа функций (так называемых «витаминов»), которые выполняют работники, и их реализацию во времени, то есть в процессе жизни компании. Чтобы разобраться в конфликтах между отделами, освежим в памяти этот вопрос (см. рис. 2).

Р

Производитель

Работает на результат

Е

Предприниматель

Человек-энергия

А

Администратор

Строит системы

I

Интегратор

Общается, создает идеологии

Рис. 2. Функции менеджмента


На основании своих исследований Адизес пришел к выводу, что эти четыре функции доминируют не только у отдельных сотрудников, но и у целых отделов. Например, бухгалтерам и кадровикам присуща админфункция (А); отделы производства и продаж ориентированы на результат (Р), у маркетологов и разработчиков доминирует первичная энергия (Е), а управление человеческими ресурсами осуществляется благодаря интеграции (I). Это видно из таблицы.

Таблица. «Витаминные» функции, присущие различным отделам

Функции

Доминирующие «витамины»

Вспомогательные «витамины»

Финансы

Р

Е

Бухгалтерский учет

А

І

Управление человеческими ресурсами

I

Е

Учет кадров

А

Р

Производство

Р

А

Исследования и разработки

Е

Р

Маркетинг

Е

Р

Продажи

Р

І

Информационные технологии

А

Е


Причина — в специфике работы

Итак, рассмотрев традиционную структуру отделов (рис. 1), вернемся к нашему вопросу. Почему отдел маркетинга конфликтует с отделом продаж, находясь в одном подразделении и под руководством одного руководителя?

Из таблицы видно, что в маркетинге доминирует витамин Е — предпринимательская энергия, выдумка, а «продажники» работают на результат — Р. Конечно, человек, который изо дня в день работает на результат, собирая клиентов по крупицам, будет недоволен работником, который, по его мнению, только то и делает, что бегает да кричит, но ничего конкретного не делает. Как видим, конфликт подразделений заложен в самой специфике их деятельности. А что мы обычно делаем? Зачастую объединяем их в одну структурную единицу и подчиняем одному руководителю. В то время как сам руководитель может быть больше ориентирован на какую-то одну из этих функций: он либо результатор, либо выдумщик.

Финансовая служба и бухгалтерия тоже имеют разную специфику.

Финансисты нацелены на конкретный результат — обеспечение бизнеса деньгами. Кроме того, просчитывая пути вложения денег, они выбирают тот, который принесет максимальный финансовый результат. Это происходит благодаря применению различных инструментов: финансового планирования, получения кредитов, работы с дебиторской и кредиторской задолженностью. Финансовые службы всегда смотрят вперед и иногда должны быть даже чуточку авантюристами (отсюда и вспомогательное Е в их профессии).

А вот бухгалтеры, наоборот, живут прошлым периодом и зажаты в рамки нормативов, инструкций и штрафов. Они не приемлют нерегламентированное предпринимательство, которое должно быть свойственно финансистам. Отсюда и причины возможных конфликтов. А мы зачастую представляем финансовую и бухгалтерскую службы единым целым. Хотя, нужно признать, относятся они друг к другу весьма толерантно.

Отделам продаж и производства вроде бы присущ один и тот же «витамин» Р, но результат у них разный. Кроме того, включается вспомогательная функция производства — А. Производство зажато в рамки регламентированных процессов и не может от них быстро отступить. Поэтому даже частному предпринимателю, который в одиночку занимается и производством, и продажей своей продукции, не так-то просто перестроится с одного процесса на другой.

Если говорить о конфликтах между отделами разработки и производства, то функции предпринимательской выдумки (Е) не позволяют разработчикам понять конструктивно настроенных производственников.

Кадровая служба также имеет ярко выраженный «витамин» А и зажата в рамки регламентов. На самом деле, регламенты раздражают практически все службы, которые не приучены к инструкциям и предписаниям. Кроме того, нужно учитывать наш менталитет. В отношении исполнения процессов он очень отличается от немецкого или американского. Мы плохо воспринимаем контроль, а с самоконтролем у нас дела обстоят еще сложнее. Поэтому современные методики HR служб направлены на воспитание самоконтроля. Примером здесь может служить оценка сотрудника по методу 360 градусов (заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника).

1 из 1

Разделяй и властвуй

Адизес предлагает разделить структуру компании в зависимости от того, какие «витамины» присущи каждому отделу. Принцип такого разделения изображен на рис. 3.

Напомним, какие «витамины» важны для выполнения тех или иных функций:

Р — продажи, производство, маркетинг;

А — учет, кадры, безопасность, IT, администрирование;

Е — новые разработки, финансы, маркетинг;

I — развитие человеческих ресурсов.

1 из 1

Рис. 3. Структура компании в переходной период

Е-функциями чаще всего интересуются учредители бизнеса, поскольку сами они — люди с доминирующим «витамином» Е (более подробно об этом мы поговорим в следующей статье «Зачем ломиться в открытую дверь?», посвященной «витаминным» функциям людей).

Объединив отделы в одном департаменте и подчинив их учредителю, можно освободить его от непосредственного управления компанией и дать возможность работать на перспективу. На этом этапе учредитель не отпускает компанию в свободное плаванье. Решение стратегически важных вопросов, связанных с получением результатов, он поручает сильному операционному руководителю и жестко контролирует его. Постепенно учредитель компании освобождается от функций СЕО (генерального директора), для которых требуется «витамин» А (администраторские способности). Как правило, у собственников они менее выражены. Со временем владелец бизнеса назначит своих заместителей на все участки работы, где требуется «витамин» Е, оставив для себя самый интересный.

Пока учредитель занимается Е-функцией, директор по администрированию должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д. Со временем учредитель может передать управление предприятием своим заместителям по всем функциям. Но нужно проследить, чтобы в составе руководства компании были разные люди, которые бы смогли обеспечивать жизнеспособность всех четырех функций — Р, А, Е, I.

Схема, приведенная на рис. 3, может вам показаться несколько непривычной, но, если вникнуть, она достаточно логична. Некоторые компании, даже не зная теории Адизеса, интуитивно применяют отдельные ее части.

1 из 1

Мы рассмотрели, один из вариантов организационной структуры предприятия, позволяющий снять деструктивные конфликты между подразделениями одного департамента.

На основе теории Адизеса можно организовать работу предприятия таким образом, чтобы слаженно действовать и приносить результат мог не только один отдел, но и вся компания в целом. Понимание доминирующей функции различных подразделений может помочь руководителям грамотно отнестись к разрешению конфликтов и не переходить при разногласиях на личности. Необходимо помнить, что конфликты неизбежны, но если к ним подходить конструктивно, благодаря им можно выявить скрытые возможности в развитии предприятия.

Метод Адизеса — не единственный вариант создания организационной структуры. Преимущества других вариантов мы оценим в следующих публикациях.


Дата подготовки
04.06.2014

Комментарии к материалу

Оформить подписку на раздел «Коммерция»

Надежные решения по бухучету, налогам и праву

525 грн. / квартал

Купить

Лучшие материалы

Конфликты должны быть конструктивными