• Быстрый поиск надежных решений
    и практической информации

Uteka

Я ищу...

Где искать:

расширенный поиск
Получите доступ к более 2 миллионов готовых решений, публикаций и обзоров
Оформить
подписку

«Витамины» Адизеса

Как в нестабильном мире сохранить свой бизнес?


По мнению Ицхака Адизеса, удержаться на рынке и повысить эффективность бизнеса можно за счет большой энергичности работников и жесткого администрирования бизнес-процессов. Он считает, что бизнес продвигают не только внешнеэкономические, но и внутренние факторы. Ознакомившись с диаграммой Адизеса, вам нужно определить, на какой стадии развития находится ваше предприятие, и отключить «тормоза» для его развития


Елена Широкова,
руководитель проекта «Аналитика и практика»,
бизнес-консультант, MBA, CAP

За годы независимости Украины мы с вами стали свидетелями взлетов и падений самых различных компаний. Почему так происходит? Можно ли в условиях нестабильности сохранить бизнес, а вместе с ним и рабочие места для своих сотрудников? Над этими вопросами наверняка задумывался каждый руководитель, заставляя финансовые службы подстилать соломку при каждом годовом планировании. Но стоит ли делать ставку только на талант финансового менеджера спрогнозировать ситуацию на рынке?

Создавая бизнес, рассчитывая период возврата инвестиций, анализируя партнера при заключении долгосрочного контракта, мы волей-неволей задумываемся, сколько же проживет предприятие, как повлияют на него ветры перемен в экономике и политике. Попробуем разобраться, насколько мы сами можем влиять на судьбу своего бизнеса с учетом постоянных перемен во внутренней и внешней бизнес-среде, экономике и политике страны в целом.

1 из 1

Жизненный цикл предприятия

Рассмотрим жизненный цикл предприятия с точки зрения теории Адизеса.

В основу своей концепции он положил четыре функции менеджмента:

· P (Producing Results) — результативность (работоспособность, деловитость);

· A (Administration) — администрирование (системность, структурированность, контроль, аккуратность);

· E (Entrepreneurship) — предпринимательство (энергичность, способность мечтать, творить, быть инициативным);

· I (Integration) — интеграция (коммуникабельность, способность слушать и слышать, объединять людей с различными точками зрения, дипломатичность).

Образно эти функции называют «витаминами» Адизеса и обозначают буквами Р, А, E, I. По мнению Адизеса, если пренебрегать хотя бы одной из функций, то невозможно обеспечить долгосрочный успех организации.

В зависимости от того, какие функции в компании выдвигаются на первый план, Адизес выделяет четыре одноименных стиля менеджмента:

1) производитель (преобладает Р);

2) администратор (преобладает А);

3) предприниматель (преобладает Е);

4) интегратор (преобладает І).

Согласно теории Адизеса со временем стиль поведения в компании меняется в зависимости от стадии ее развития. То есть каждая компания переживает различные этапы своего жизненного цикла. И на каждом из них доминирует определенный стиль поведения, преобладают те или иные функции менеджмента. Это закономерно, правильно и неизбежно. Руководителю нужно всего лишь научиться определять, на какой стадии развития находится его бизнес, и правильно управлять жизненными процессами компании, подпитывая ее теми или иными «витаминами».

Шаблон стилей поведения людей по теории Адизеса в зависимости от функций, которые они выполняют в компании, представлен в таблице.

Р

Производитель

Работает на результат

Е

Предприниматель

Человек-энергия

А

Администратор

Строит систему

I

Интегратор

Общается, создает идеологию


Адизес считает, что каждая функция нацелена на решение определенного типа задач, а именно:

P: Что делать?

A: Как делать?

E: Когда делать?

I: Кто делает?

Как известно, менеджеры планируют, принимают решения, управляют, организовывают, контролируют и побуждают к действию. Как же стили менеджмента влияют на жизнь компании? И все ли зависит только от руководителя?

На самом деле каждый человек, работающий в вашей компании, выполняет те или иные функции в зависимости от индивидуальных особенностей (характер, темперамент, врожденные способности и таланты, тип мышления и пр.). Кроме того, определенные функции присущи каждому подразделению компании. На определенном этапе развития возрастает роль того или иного подразделения (функции), а значит, на том или ином этапе прием определенных «витаминов» должен быть усилен.

Адизес выделяет 10 этапов развития компании:

1) Рождение идеи (ухаживание);

2) Младенчество;

3) «Давай-давай!» (интенсивная деятельность);

4) Юность;

5) Расцвет;

6) Стабильность;

7) Аристократизм (старение);

8) Ранняя бюрократия (склоки, охота на ведьм);

9) Бюрократия;

10) Смерть.

1 из 1

Ухаживание

Приведем пример. Бизнес только зарождается. Увлеченный предприниматель (возможно, еще не уволившийся с прошлой работы) с воодушевлением рассказывает своим знакомым об идее начать свое дело. У него нет еще ничего, зато он полон энергии и уверенности в том, что все получится. Он активно ищет инвесторов, много общается с родственниками и друзьями, советуется с ними или привлекает к участию в новом бизнесе.

Такой этап в жизни компании Адизес называет «ухаживанием» (или «рождением идеи», схема 1). В этот период для компании самым важным будет витамин Е — энергия, которую вкладывает предприниматель в развитие своего бизнеса.

Но дело может так и не развиться, а деятельность — так и не дать результатов. Смерть бизнеса на данном этапе Адизес называет «увлечением».

1 из 1

Младенчество

Следующий этап — Младенчество. В этот период работа уже дает определенный результат (Р), но компании не хватает энергии и терпения его удержать. По словам Адизеса, в это время весьма вероятна «смерть в младенчестве».

Довольно часто бизнесмены жалуются, мол, у них уже ни на что не хватает ни времени, ни сил, поскольку бизнес занимает 24 часа в сутки. Это типичная ситуация для Младенчества, когда уже есть конкретные результаты, но еще нет настоящей команды.

1 из 1

Go-go!

Этап «Давай-давай!» по-английски звучит гораздо выразительнее — «Go-go!». Это название хорошо отражает то, что происходит на данном этапе: бизнес уже развит, завоевываются новые рынки и в связи с расширением растет команда. Теперь важными становятся два «витамина» — Р и Е (результат и энергия).

И все вроде бы получается, и руководитель молодец: многого достиг, делает все лучше всех. Но здесь и таится «ловушка основателя»: в компании хаотична структура, отсутствует или почти отсутствует контроль, основная нагрузка ложится на руководителя. Ведь только он может решить любую проблему лучше всех, а остальным-то и доверить ничего нельзя.

В этот период компанию подстерегает серьезная опасность: она может потерять управление и упасть прямо на взлете.

1 из 1

Юность

Юность — чудесная пора. Компания уже научилась справляться с персоналом. У нее появилось много «витамина» А (администрирование). Это правила, инструкции, делегирование полномочий и пр. На этом этапе возможна смена руководства, наем профессионального менеджера. Важным фактором остается энергия (Е), с которой работают сотрудники. Рост продукта уже не такой высокий, как на стадии «Go-go!», но стабильный. На данном этапе проект начинает окупаться.

Этап кризиса в период Юности Адизес называет «разводом» (разрушением бизнеса). Он может быть спровоцирован двумя причинами.

1. Есть продукт (Р) и энергия (Е), но не удалось удержать команду (–А) и сохранить идеологию бизнеса (–I), поскольку учредитель сам нарушил установленные правила, а вслед за ним и старая часть команды, привыкшая к неформальному общению.

2. Есть продукт (Р) и построена команда (А), но не осталось ни энергии (–Е), ни вдохновения (–I) развивать бизнес.

1 из 1

Расцвет

Этап Расцвета характеризуется стабильным ростом продукта компании (Р), делегированием полномочий, присутствием контроля (А) и наличием энергии для достижения целей (Е). У компании появились лишние деньги на хороший офис, шикарные машины, корпоративы и т. д. Бюджет — агрессивен, прибыль растет, возникает «большая миссия»… Да и опасность развала компании позади. Возникает ощущение стабильности.

1 из 1

Стабильность

Согласно теории Адизеса Стабильность — самое желанное состояние. В этот период у компании есть все четыре типа «витаминов» — Р, А, I и Е. Но Е уже поменьше: разве можно бегать на сытый желудок? Присутствует высокая лояльность потребителей и сотрудников. Высокий уровень интегрированности с клиентами, поставщиками, обществом…

Однако на свою вершину компания (как и альпинист) взбирается лишь на минуту, чтобы порадоваться своим победам. А дальше — спуск.

Как видим, Стабильность — период кратковременный. После него компания либо развивается дальше, либо деградирует.

1 из 1

Аристократизм

Аристократизм — это когда у фирмы ну очень дорогие машины, ну очень крутой офис, а сотрудники больше сидят в своих кабинетах, нежели у клиентов. Особого желания бороться за новые территории уже нет. Все большее значение имеют финансисты и юристы. «Витамины» Р, А и I присутствуют на этом этапе, а вот Е уже куда-то подевался (ведь денег больше чем идей)

1 из 1

Охота на ведьм

Ранняя бюрократия (или Охота на ведьм) — следующий этап в жизни компании. Для него характерна сильная интеграция внутри организации. Есть «витамин» I, достаточно А, но Е и Р уже потеряны. Рынок падает вертикально, у компании появился молодой и сильный конкурент. Все ищут виновного.

Если компания переживет этот период турбулентности и не изменит свою тенденцию, то после точки невозврата она впадет в Бюрократию.

1 из 1

Бюрократия

Бюрократия — самый стойкий «витамин»! Компания в этот период держится только за счет администрирования (А). Высказывать свое мнение стало опасно — работает «бумажная машина». Все заняты согласованиями, совещаниями, визированием. Что-то изменить в проекте практически невозможно. То ли главная контора далеко за рубежом (процесс внесения изменений занимает от 6 до 9 месяцев), то ли вы работаете в госоргане… Какие уж тут энергия и результат? Да и веры в компанию уже ни у кого не осталось. Людей держат либо преференции, которые дает админсистема, либо возможность отсидеться.

И хотя этот цикл в развитии организации самый близкий к ее физической смерти, он может тянуться очень долго. Посмотрите на наши государственные структуры: не об этом ли писали и Гоголь, и Булгаков и Пелевин?

Так что же из этого цикла интересует нас? Кстати, вы уже нашли свою организацию на диаграмме? Если да, то теперь вы понимаете, какие испытания подстерегают вас впереди. Ну а предупрежден — значит вооружен! То есть можно и соломку подстелить.

1 из 1

Негатив как позитив

Рассмотрим несколько жизненных ситуаций.

Первый пример: молодая компания (скажем, по реализации канцтоваров) ищет опытного бухгалтера с небольшой ставкой на полный рабочий день и с обязанностями мамы-хозяйки. С точки зрения соискателей, это выглядит не слишком привлекательно: много работы, мало денег, да еще и порядок в офисе нужно поддерживать. В лучшем случае придется обучить секретаря, а в худшем — работать и за себя, и за того парня.

А вот с точки зрения руководителя, компания находится между периодом Младенчества и «Go-go!» (завоеванием рынка). Возникает необходимость в правильной бухгалтерии и наведении порядка в отношениях между сотрудниками. Начинает не хватать «витамина» А. Бухгалтер — это именно тот человек, который поможет решить обозначенные проблемы.

Второй пример: компания ищет опытного HR-директора с функциями организатора и опытом построения учебного центра в целях проведения политики объединения сотрудников компании через корпоративные мероприятия. Компания на пути к стабильности: появились деньги, возникла необходимость объединить и удержать большой коллектив. Руководство уже потянулось к «витамину» I.

Третий пример (обратный): новый бухгалтер вводит систему жесткого контроля и документооборота. Коллектив недоволен: сотрудники привыкли жить вольно и никому не отчитываться в своих действиях. Со своей стороны, директор также может оказаться не готовым к жесткому бюджетированию. Возникают конфликты. На первых этапах построения компании иногда даже губительно давать руководству план окупаемости, согласно которому на точку безубыточности компания выйдет лет через пять. Какая после этого будет энергия у идеолога бизнеса? Это пример того, как на ранних стадиях развития администрирование (А) может погубить бизнес.

Рассмотрим, что же происходит с энергичным человеком (Е), который в силу своих амбиций попадает в крупную, престижную, но слишком бюрократическую организацию (А). Он либо ломается бюрократической машиной (тихо терпит), либо после скандала уходит в забвение. Для самой организации такой человек также неугоден: если у него достаточно сил и полномочий, компанию ждет либо реструктуризация, либо ликвидация.

1 из 1


Что скажет диаграмма?

Успех предприятия зависит не только от внешней экономической ситуации. Как показал и доказал Адизес, существуют внутренние факторы, двигающие бизнес вперед и устраняющие «тормоза» для развития компании.

Ознакомившись с диаграммой Адизеса, вам следует определить на ней место своего предприятия, а затем ответить себе на два вопроса:

  • Какие цели вы ставите на ближайшее будущее?
  • Какими качествами должны обладать сотрудники, которых вы собираетесь взять в штат?

Понимая место и роль предприятия на рынке, эти вопросы можно решить весьма эффективно и с максимальной пользой для развития своего бизнеса.

Самым лучшим положением для бизнеса считается промежуток между Юностью и Ранней бюрократией: рынки уже завоеваны, деньги есть, сохраняется устойчивая позиция на рынке, да и сил еще достаточно. Мудрые руководители стараются удержать компанию именно на этом отрезке диаграммы, используя для этого различные бизнес-технологии. Да и консультанты больше всего любят работать с компаниями, находящимися именно на этих стадиях развития. Кроме того, от Юности до Бюрократии компания делает свой максимальный вклад в общественную жизнь и личностный рост сотрудников.

В пример можно привести компанию «Макдональдс». Она уже много лет удерживается в этом промежутке. Как вы думаете, благодаря чему? Оказывается, за счет негативных (на первый взгляд) моментов: большой текучести кадров и жесткого администрирования процессов. С одной стороны, молодые кадры дают энергию, а с другой — хорошо поставленное администрирование процессов позволяет быстро их обучать.

P. S. Теперь мы с вами знаем, что бухгалтерия сильна в администрировании (А), а отдел продаж — в достижении определенных результатов (Р). Так вот, в следующий раз мы рассмотрим традиционную расстановку сил этих подразделений в организационной структуре предприятия, проанализируем, почему между ними возникают конфликты и что советует делать в таких случаях Адизес.


Дата подготовки
26.06.2014

Комментарии к материалу

Оформить подписку на раздел «Коммерция»

Надежные решения по бухучету, налогам и праву

525 грн. / квартал

Купить

Лучшие материалы

«Витамины» Адизеса