• Быстрый поиск надежных решений
    и практической информации

Uteka

Я ищу...

Где искать:

расширенный поиск
Получите доступ к более 2 миллионов готовых решений, публикаций и обзоров
Оформить
подписку

Корпоративный тренинг: как избежать ошибок

Ольга Щербина

14.11.2014 86 0 0


Как ни странно, но в поисковых системах Интернета нам не удалось найти точного, лаконичного и в то же время емкого ответа вопрос «Что такое корпоративный тренинг?». Что ж, разберемся с определениями, выясним, какие ошибки чаще всего допускают компании при проведении корпоративного обучения и как их избежать


Ольга Щербина,
директор по персоналу ООО «Промкабель-Электрика»,
преподаватель kmbs, кандидат экономических наук, доцент


Корпоративный тренинг
— это любое обучающее мероприятие, направленное на развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач и повышения эффективности взаимодействия, организованное конкретной компанией для своих сотрудников.

Форма проведения обучения (мастер-класс, семинар, тренинг, симуляция, тестирование и т. п.), провайдер (внешний или внутренний), схема оплаты занятий (затраты покрывает компания и/или сотрудники) могут быть самыми разными.

Корпоративный тренинг отличается от бизнес-тренинга тем, что его заказывает конкретная компания для своих сотрудников под потребности своего бизнеса, а не отдельный человек для себя, исходя из личных предпочтений и потребностей.


Цели компании всегда первичны

Принципиально важно правильно определить цели корпоративного обучения, которые напрямую зависят от целей компании. Схема процесса обучения в компании приведена на рис. 1.

1 из 1


Рис. 1.
Схема процесса корпоративного обучения (системный подход)


На каких же этапах в процессе корпоративного обучения могут возникать ошибки и как их избежать? Рассмотрим поэтапно схему обучения (рис. 1). Будем исходить из того, что компания уже определила цель обучения и знает, какие навыки следует развить у сотрудников (нулевой этап). Если этот этап не пройден, говорить о системном подходе к обучению вообще не приходится, а задача HR-специалиста, которому вменена в обязанность обучающая функция, сводится к упрощенной последовательности действий, приведенных на рис. 2.

1 из 1


Рис. 2.
Процесс обучения в компании по упрощенной схеме


Инвестиции в развитие сотрудников без ошибок

Рассмотрим ситуацию более сложную, но с профессиональной точки зрения намного более интересную. Компания заботится о своем будущем, осознанно выстраивает стратегию, понимает значение человеческого ресурса и готова инвестировать в развитие профессионализма сотрудников. В этом случае стоит обратить внимание на печальный опыт других компаний, которые с энтузиазмом инвестировали в корпоративное обучение, но, допустив ошибки, решили, что напрасно потратили деньги. Итак, учимся на чужих ошибках.

1 из 1


Людмила Гордиенко,
редактор медиапроекта «Аналитика и практика»,
неоднократный участник корпоративных тренингов


— На своем предыдущем месте работы я неоднократно проходила корпоративное обучение. Ощущения разные. В основном невероятные! То, что тренинги полезны, это однозначно. Наше предприятие влилось в издательский дом, входящий в крупную международную корпорацию. Новые люди, новые отделы — все были порознь, никто никого не знал. А нужно было тесно взаимодействовать и делать это ежедневно. На помощь пришел корпоративный тренинг «Взаимодействие подразделений».

Мероприятие это было однодневное, но проходило в субботу. Ой, как все не хотели ехать в выходной день! На занятии мы все вместе обсуждали накопившиеся проблемы, методом проб и ошибок выводили алгоритм нашего взаимодействия. Конечно, в данном вопросе очень важную роль играет тренер, его харизма! Нам с этим повезло!

Тренинг закончился, и уже в понедельник на еженедельной планерке мы начали внедрять разработанный в субботу алгоритм в свою рабочую действительность. Тиражи тогда выросли, и понятно почему. Мы стали взаимодействовать как один единый механизм.



Ошибка № 1

Самая критичная ошибка допускается зачастую уже на первом этапе. Заключается она в недооценке важности правильно оценить потребность в обучении.

Парадоксально, но чем крупнее компания и чем больше специалистов занимаются организацией корпоративного обучения, тем хуже качество проведения оценки потребности в обучении. В небольших компаниях эта проблема стоит не так остро, поскольку количество уровней управления небольшое, обмен информацией между всеми участками бизнес-процесса происходит чаще и быстрее. Благодаря этому руководству легче определить, на что именно должно быть направлено обучение. В крупных же компаниях службы внутреннего обучения оторваны от непосредственного процесса работы сотрудников. Как следствие, оценка потребности в обучении часто проводится только со слов непосредственного руководителя или отдельных потенциальных участников будущего тренинга, что зачастую приводит к необъективной оценке ситуации.

Чтобы избежать названной ошибки, достаточно помнить о триаде заинтересованных в результатах обучения лиц — заказчик, участник и тренер. Именно участие на этапе оценки потребности в обучении всех трех сторон гарантирует качественно сформулированную конкретную цель обучения. HR-специалист на этом этапе выступает скорее в роли модератора процесса подготовки корпоративного обеспечения. И, конечно, именно он отвечает за качество такой подготовки.

Очень важно не путать заказчика обучения со специалистом по обучению компании (в средних по размеру компаниях часто это менеджер по персоналу— generalist). Заказчик обучения — это тот, кто будет пользоваться результатами тренинга и сможет оценить разницу между ситуацией до и после обучения. Заказчиком может выступать непосредственный руководитель или внутренний клиент, находящийся в цепочке создания ценности компании для внешнего клиента. Например, директор по маркетингу может заказать обучение менеджеров по продажам новым стандартам обслуживания клиентов.

Если, кроме HR-специалиста, необходимости в обучении никто не видит (ни руководитель, ни внутренний клиент), компания рискует напрасно потратить деньги на обучение.

1 из 1


Ваче Давтян,
предприниматель, бизнес-тренер, Leaderway:


В свое время, будучи руководителем компаний, я прошел около 150 тренингов. После, став бизнес-тренером, смог посмотреть на ситуацию со всех сторон. И вот что важно учесть при выборе тренинга и тренера.

1. Выясните опыт тренера в тренинговом бизнесе. Послужной список мало о чем говорит. Часто чем больше слов, тем меньше содержания. Поэтому не стесняйтесь звонить, чтобы получить отзывы от компаний, с которыми работал тренер.

2. Проводит ли тренер предварительную диагностику предприятия? Если да, то как именно? Захотел ли он встретиться с участниками тренинга или ограничился беседой только с руководителем либо HR-специалистом? Задавал ли глубинные вопросы, чтобы понять суть вашего бизнеса и проблемы? Захотел ли посмотреть на работу сотрудников вживую?

3. Ставит ли тренер четкие задачи и цели, на которые направлен тренинг? Как он собирается оценивать результат тренинга, совместно с заказчиком? Готов ли нести ответственность, если цели не будут достигнуты?

4. Если есть возможность, посмотрите видео одного из занятий, проведенных тренером. Возможно, он очень даже толковый, но не подходит вам по стилю.

5. Посмотрите на сочетание «вкусного» и «полезного». Нам, как и детям, очень нравится учиться играя. Хороший тренер знает, как держать динамику группы.

6. Один из самых важных моментов — посттренинговое сопровождение. Основная проблема тренингов: «все понравилось, но ничего не закрепилось». Поэтому хорошие тренеры сопровождают участников на протяжении 1–2 месяцев после тренинга, помогая им осваивать и закреплять навыки, доводить их до уровня привычки.

7. Если есть возможность, попросите тренера провести 1–2-часовой мастер-класс (демотренинг). Он многое покажет.

И насчет расхожих фраз тренеров «ничего в программе мы менять не будем» и «доверьтесь профессионализму тренера» вспоминается анекдот.

К врачу заходит больной. Врач что-то пишет и, не поднимая головы, протягивает больному упаковку лекарств: «Пейте три раза в сутки по две таблетки до еды». Больной в шоке: «Доктор, но вы ничего не посмотрели и даже не спросили, что со мной!» — «Да пейте, пейте, оно всем помогает».



Ошибка № 2

Отсутствие или нечеткость формулировки целей обучения (второй этап на рис. 1). Если оценка потребности в обучении проведена правильно, то вероятность этой ошибки стремится к нулю. И все же остановимся на этом вопросе подробнее.

При формулировке потребности в обучении нужно ответить на вопрос «Почему мы хотим учиться?», а при формулировке цели обучения — «Что должно измениться после обучения, какой результат мы хотим получить?». Формулировки вроде «повысить эффективность», «улучшить навыки переговоров», «развить лидерство» не соответствуют критериям правильно сформулированной цели. Корректно сформулированными целями обучения могут быть, например, следующие: «повысить знания в области технических характеристик продукции и условий ее применения у менеджеров по продажам» (ожидаемый результат — снижение процента потери новых клиентов по причине отсутствия профессиональных знаний по продукции); «усилить коммуникационные навыки» (ожидаемый результат — отсутствие слов-паразитов в общении, четкая дикция, уверенные публичные выступления); «улучшить взаимодействие между отделами продаж и закупок» (ожидаемый результат — отсутствие рабочих конфликтов, повышение скорости решения рабочих вопросов).

Цель — это ожидаемый конкретный результат. Оценить, изменилась ли работа участников после обучения и получен ли ожидаемый результат, может только заказчик.

1 из 1

Наталия Волнянская,
бизнес-тренер, бизнес-консультант,
была руководителем Корпоративного университета
и HR-подразделений компаний «Артериум», «Эпицентр К» и др.



Один из важных моментов корпоративного обучения персонала — обеспечение благоприятной среды для применения новых знаний и навыков. Самая главная роль в этом отводится непосредственным руководителям обучаемых сотрудников.

Довольно часто заказчик обучения (высшее руководство компании) и непосредственные руководители уверены, что если тренинг качественный, то после обучения сотрудники сами будут гореть желанием всегда все делать правильно, применять в работе приобретенные знания и навыки. А если этого не происходит (к слову, без надлежащих условий это и не происходит — сотрудники так себя не ведут), то озвучивается перечень стандартных претензий: либо тренер не такой, либо тренинг не соответствовал целям и задачам компании, либо инвестировали не в тех сотрудников, ну и так далее.

Что я понимаю под «благоприятной средой» и «надлежащими условиями» для «свежеобученных» сотрудников? Это вовлеченность их руководителей в процесс применения новых знаний и навыков. Руководители не должны наблюдать со стороны и только оценивать, демонстрируют ли их подчиненные нужные компетенции. Сразу после обучения и потом ежедневно руководители должны стимулировать своих подчиненных к применению в работе новых навыков. Тогда сотрудники будут понимать, насколько важно постоянно применять в работе все полученные ими знания. То, что постоянно применяется, не забывается и переходит в полезные привычки.

Профессиональные HR-специалисты, отвечающие за обучение персонала, помогают руководителям правильно организовывать среду для постоянного применения их подчиненными новых знаний и навыков.



Ошибка № 3

Устраниться от выбора метода, провайдера и проведения самого обучения (третий, четвертый, пятый этапы на рис. 1). Три следующих этапа — выбор метода (способа, формы), провайдера и само проведение обучения — лучше доверить профессионалам. Рассматривать эти этапы обучения нужно в комплексе, не забывая о выделенном бюджете. Своими силами или с привлечением внешнего ресурса — зависит от стратегии (с учетом амбиций и долгосрочных целей) и внутренней политики (принципов) предприятия-заказчика.

Если обучение будет проводиться внутренним тренером или корпоративным центром обучения, то им и решать, какая форма обучения позволит достичь необходимых результатов. Если же реализация обучения будет поручена внешнему провайдеру, в выборе и утверждении метода и формы обучения обязательно должен принимать участие представитель заказчика, например менеджер по персоналу. Иначе у заказчика достаточно высоки риски получить модный, но не соответствующий потребностям вашей компании тренинговый продукт.

1 из 1

Реалии рынка бизнес-тренингов

Компания Х приняла решение обучить своих менеджеров навыку Y. Для этого она заказала программу обучения у модного и дорогого тренера Z. Предварительные переговоры о теме, датах и стоимости тренинга велись по телефону и в переписке представителем заказчика компании Х с менеджером тренинговой компании, представляющей тренера на рынке обучения (провайдер).

Когда пришло время готовиться к тренингу, заказчик попросил о встрече непосредственно с тренером. Отметим, что если бы не настойчивость заказчика, встреча не состоялась бы, поскольку провайдер был уверен «в качестве своего продукта».

На встречу приехал не сам тренер, а его представитель — разработчик программы и так называемый промоутер тренера-звезды. По словам промоутера, сам тренер на встречи не ездит, так как его задача — настроиться на программу и качественно ее провести. В компании Х удивились, но все-таки рассказали о специфике своего бизнеса, уровне квалификации и профессиональной зрелости участников будущего тренинга, ожиданиях от обучения, подробно расспросили об отдельных заявленных в программе темах и методах их проработки с участниками.

В ходе встречи у заказчика возникло ощущение невнимания к насущным проблемам компании со стороны представителя тренера. И все же по итогам встречи удалось договориться о предварительной встрече с тренером и адаптации программы с учетом пожеланий заказчика.

Через оговоренное время компания получила «обновленную» программу, которая отличалась от базовой только исключением нескольких блоков. Заказчик внедоумении. Промоутер тренера-звезды призвал представителя заказчика довериться профессионализму тренера Z и поверить положительным отзывам участников предыдущих тренингов по развитию навыка Y, которые подтверждают высокое качество программы обучения.


При выборе внешнего провайдера стоит обратить внимание на вопросы, которые он будет вам задавать. Приведем некоторые вопросы, которые хорошие провайдеры обучения обычно задают на этом этапе:

  • Чем вызвана необходимость обучения по заявленной теме именно сейчас?
  • Кто заинтересован в проведении обучения?
  • Какие результаты вы ожидаете от участников по итогам обучения?
  • Кто и по каким критериям будет оценивать результаты обучения?

Если внешний провайдер не задает подобных вопросов или задает, но не использует ответы на них при разработке программы тренинга, значит, он работает на свою цель — продать тренинг. Вам решать, совпадают ли ваши цели.

Ошибка № 4

Ошибкой также будет устраниться от процесса обучения, особенно в случае работы с внешним провайдером. На тренинге обязательно должен присутствовать либо заказчик, либо представитель HR-службы. Это позволит вам оценить работу тренера, а также благодаря оперативной обратной связи помочь ему в случае необходимости внести коррективы в ход обучения. Присутствуя на занятиях, заказчик сможет наблюдать за поведением сотрудников в условиях, отличных от привычных. Также будет полезно сравнить и сопоставить свои впечатления от тренинга с впечатлениями участников и тренера.

1 из 1

Цель обучения должны формулировать совместно заказчик, участники и тренер. Только тогда она будет определена правильно.


Ошибка № 5

И вот обучение завершилось, анкеты по итогам тренинга заполнены, все на эмоциональном подъеме или, наоборот, задумчивы и молчаливы. Кстати, в зависимости от ситуации обе реакции могут свидетельствовать как о позитивном, так и о негативном результате тренинга.

На завершающем этапе будет ошибкой не получить обратную связь от участников (шестой этап на рис. 1). Причем важно это сделать сразу по итогам обучения, по прошествии 1–1,5 недель, 1 и 3 месяцев. Быстрая обратная связь поможет оценить эмоциональный настрой и охарактеризовать краткосрочную мотивацию участников по итогам обучения. Отложенная обратная связь продемонстрирует реальные результаты обучения по прошествии определенного времени.

Ошибка № 6

При системном подходе к управлению компанией в целом и к обучению в частности получение обратной связи от участников должно сопровождаться оценкой достигнутых результатов по итогам проведенного обучения и сравнением их с ранее поставленными целями обучения и критериями такой оценки.

Немногие компании могут похвастаться конкретной аналитикой в разрезе результатов обучения и их влияния на результаты работы компании. Да и не всегда это представляется возможным. Ведь результаты работы сотрудников и компании в целом зависят от многих факторов. Как следствие, сложно выделить эффект именно от обучения. Чаще всего от руководителей компаний, в которых был проведен тренинг, можно услышать обобщенные выводы вроде «результаты выросли», «команда сплотилась», «эффективность повысилась» и т. д.

Хороший провайдер всегда предложит свою помощь не только в ходе обучения, но и позже, в процессе применения участниками новых знаний и опыта на рабочих местах. Такие провайдеры на рынке обучения есть, но пока немного. И все же влияние внешнего провайдера на процесс работы сотрудников после тренинга ограничено.

Наличие внутреннего тренера на этом этапе дает несомненные преимущества для оценки влияния обучения на результаты работы и закрепления навыков. В системных компаниях сотрудники внутреннего центра корпоративного обучения разделяют ответственность за результаты каждого сотрудника, прошедшего обучение. Речь идет о зависимости переменной части заработка внутренних тренеров от результатов работы обученных ими сотрудников. Такой подход содействует максимальному включению внутренних тренеров в качественную подготовку специалистов «на 99 %».

1 из 1

Если, кроме HR-специалиста, необходимости в обучении никто не видит, компания рискует напрасно потратить деньги.


Подводя итоги

Чтобы при выстраивании системы корпоративного обучения избежать ошибок, необходимо:

  • выяснить причину актуальности и истинную потребность в обучении сотрудников с привлечением заказчика, тренера и будущих участников;
  • определить цели и конкретные результаты, ожидаемые от обучения;
  • подобрать адекватные вашим возможностям формы и методы обучения, а также провайдера, которые позволят достичь поставленных целей в рамках выделенных денежных средств;
  • получить обратную связь от участников и заказчика обучения, подвести итоги, оценить изменения и достигнутые результаты по сравнению с ожидаемыми.

Дата подготовки
19.08.2014

Комментарии к материалу

Оформить подписку на раздел «Коммерция»

Надежные решения по бухучету, налогам и праву

525 грн. / квартал

Купить

Лучшие материалы

Корпоративный тренинг: как избежать ошибок